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1、2.1 P3e/c中体现的项目管理组织方式2.1.1工程项目管理组织结构形式工程项目管理组织机构的形式应根据工程项目规模及特点、工程项目组织模式及项目管理单位自身情况等确定。常见的工程项目管理组织机构形式如下。（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图2-1所示。项目经理班 组班 组班 组工人工人工人工人工人工人工人工人工人图2-1 直线制组织机构示意图直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。但由于不设职能部门，领导没有参谋和助手，要求领导者通晓
2、各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。（二）职能式职能式组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制组织机构如图2-2所示、职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方
3、指令，容易造成职责不清。项目经理职能部门职能部门职能部门班 组班 组班 组图2-2 职能制组织机构示意图（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。与职能制组织机构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。直线职能制组织结构如图2-3所示。项目经理技术部工程部财务部班 组班 组班 组合同部图2-3 职能制组织机构示意图直线职能制组
4、织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。（四）矩阵制矩阵制组织机构是把按职能划分的部门和按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。矩阵制组织机构如图2-4所示。职能部门职能部门职能部门公司经理工程项目工程项目
5、工程项目图2-4 矩阵制组织机构示意图矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权和分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。由于矩阵制组织机构比较适合于项目管理临时性、独特性的要求，现代项目管理大多采用矩阵制组织机构。P3e/c是企业级的项目管理软件，它通过OBS、用户管理、权限设置等功能完整的实现了矩阵制的项目管理组织形式，可以满足企业级项目管理中多项目、多用户（角色）的需求。2.1.2 P3E/C软件实现矩阵式项目管理组织方式的原理项目启动，在制定项目章程和项目初步范围说明书之后，
6、一个很重要的工作就是进行项目范围定义，即明确项目的工作内容，然后将工作进行逐层分解细化，在这一过程中形成项目范围说明书。P3E/C软件对项目范围的定义是通过EPS项目范围等结构化分解方法来实现的。项目型企业一般同时管理多个项目，如果把整个企业当成一个项目，则企业内的每个具体项目近似于企业的一个工作包。如果项目较多，管理上的要求需要对项目进行分级分组形成层次结构，如图2-5所示。这种分解方式就是企业项目分解（EPS）。EPS可按项目地点、行业类别、规模等进行划分。工作分解结构（work breakdown structure,WBS）是以项目阶段或项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它
7、把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结构更细致的定义和描述，WBS结构反映项目内的工作细目的结构分解层次。图2-5 项目分解机构EPS示例组织分解结构（OBS）：企业组织分解结构Organizational Breakdown Structure（OBS）是企业管理组织的层次化排列结构。组织分解结构与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组
8、织的。通过将OBS节点分配作为EPS/项目/WBS的责任人（如图2-6所示），确保每个工作包都由一名明确确定的负责人负责，同样每个OBS（管理团队）的管理范围也是非常明确的。例如一个部门如信息技术部或采购部，只需找到其所在的组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目内容。通过给OBS分配管理范围，可以形成如图2-7所示的的OBSEPS/项目/WBS分配矩阵。图2-6 P3e/c中，范围(EPS/项目/WBS)与管理团队(OBS)的对应关系图2-7 OBS范围分配矩阵OBS节点应被理解为不同层次的管理团队或组织，团队内一般有多个团队成员，每个团队成员在团队内的责任和权限应是不同的。在P3e/c中，
9、用户归属于某一OBS节点时，会被赋予不同的项目安全配置，该项目安全配置表明了该用户对这一OBS节点所对应的项目范围的管理权限。P3e/c软件范围与权限管理的原理如图2-8所示。一二一三二人2人4人3人1134231人5范围2范围1OBS1(组织1)EPS项目WBSEPS项目WBSOBS2(组织2)企业“一三”表示不同的全局安全配置，“14”表示不同的项目安全配置，通过全局安全配置和项目安全配置，即可明确某一具体人员在企业和企业内细分的管理组织内的具有的不同责任和权限。图2-8 P3e/c软件范围及权限管理原理图通过对团队成员责任和权限的明确，可以形成表2-1所示的责任分配矩阵（RAM）。责任分
10、配矩阵反映工作与项目团队成员之间的联系。表2-1 责任分配矩阵序号 用户内 容用户1用户2用户31OBS1管理范围1负责审查参与2OBS2管理范围2负责审查参与3OBS3管理范围3参与参与负责“负责”、“审查”、“参与”为用户对应某一OBS节点的权限，在P3e/c软件中，可在项目安全配置中进行定制。在采用P3e/c进行在企业级项目管理中，组织矩阵结构图可以划分出两个层次。高层级的OBS范围分配矩阵可界定哪些项目团队或组织分别负责范围分解结构的哪一部分工作；而低层级责任分配矩阵则可在团队（OBS）内，为具体人员分配角色、职责和授权水平。2.1.3 权限传递中OBS、用户及EPS/WBS之间的关系
11、下图反映的是用户在使用P3e/c软件时的权限传递中OBS、用户及EPS/WBS间的关系：图2-9 权限传递中OBS、用户及EPS/WBS之间的关系图对上图各用户的存取权限的解释（不包用户的全局与项目安全配置，只是存取范围的解释）：用户1分配有OBS1，而OBS1的责任范围（为EPS1结点的责任人）是EPS1，那用户1就可以存取EPS1结点下所有的EPS结点和项目用户2分配有OBS1.1.1，而OBS1.1.1的责任范围是Project1，那用户2就可以存取Project1的所有信息用户3分配有OBS1.1.1.1，但该OBS结点并没有作为任何结点的责任人，因而用户3不具有存取任何EPS、项目、
12、WBS、作业的信息，尽管OBS1.1.1.1的子结点OBS1.1.1.1.1和OBS1.1.1.1.2分别是WBS1.1和WBS1.2的责任人。用户4分配有OBS1.1.1.1.1，而OBS1.1.1.1.1的责任范围为WBS1.1，那用户4就可存取WBS1.1的所有信息。但同时该用户也可以以只读方式来查看项目Project1中其他所有WBS的信息。用户5分配有OBS1.1.1.1.1和OBS1.1.1.1.2，而OBS1.1.1.1.1和OBS1.1.1.1.2的责任范围分别是WBS1.1和WBS1.2。因而用户5就可以存取WBS1.1和WBS1.2的所有信息。但同时该用户也可以以只读方式来查看项目Project1中其他所有WBS的信息。 /
