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1、工程项目管理细节与执行力的思考2008-3-12 8:10:00 摘 要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密, 细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工 程终结成果，影响盈利的企业创岀最大化。关键词：工程项目 项目管理 执行力多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目 细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是 执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是 周密的制度、流程、计划环节的组成，
2、是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整 的执行力部分。下面从项目微观管理角度的九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。一、项目管理制度、规范的运行规则要到位建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据工程项目管理标准在一开始制定岀合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、 物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧 面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。二、
3、资源配置优化管理到位注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性 的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的 是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约 性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认 真履行 内部成本责任制”签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经
4、理内部管理层都施 行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大 小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了扁平化”、精干高效的 管理制度。三、外协施工队伍管理到位选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管 理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。 逐步实现工人和民工的管理 0 差距。第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场
5、原则，工程发包做到 0 水分，力求做到横向可比， 纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租 赁费用等若干比例， 一次包死， 签订合同， 按工程进度、 分期计价结算， 工程完后及时清算退场。第三、坚持 “双赢 ”。按市场规律办事，确定 “双赢 ”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理 的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既管不好， 也干不好。一是在资金保障。经理部及时按计价数量支付外协队伍的工程款，有了资金的保障， 外协队伍人心稳、干劲足，工期不拖，士气不减。二是在材料采购上“让利 ”。经理部在主要原材料（水泥、
6、钢材、防水板等）的采购中实行招标，然后将招标过程中产生的料差部分，拿出来 “让利 ” 于外协队伍，并对外协队伍实行包工包料的管理。第四、加大安全质量监控，对分包工程派驻我们的监理人员，现场跟班，对每道工序监理，并 规定了没有现场监理人员和项目总工的签认，不予计价。第五、严格控制工程计价切忌超付，经理部应建立各类工程进度、工程质量、材料采购、资金 状况、工程计量的详细台帐。作到心中有数。有效控制。四、建立和强化项目经济承包责任制到位， 找准企业盈利点管理上求细， 实现“形象、效益 ”双到 位。注重开工前认真分析中标合同标书的各项费用，进行逐项分解，分项包干，互不搭界，节 约分成、超支不补；认真调
7、查地材价格，并采取竞标方式采购地材，将价格压下来；严格压 缩组织结构，减少管理费支出，达到 精干高效”对大小临进行包干，压缩驻地及地亩拆迁费用； 严格控制工费，上 5个人能完成的绝不上 6个人。在此基础上，拟定项目责任成本措施进行分 解，按单位工程全费用包干，对生产工人推行计件工资制，对管理人员按岗定酬，年终清算。除 此针对一个阶段突击性战役，按劳取酬，项目终结按盈利进行奖励兑现，将项目干部职工紧紧地 捆在一起。五、现场施工管理到位狠抓三个过程控制，让项目始终处于受控状态。决策做到 0 失误；技术管理 0 差错。一是坚持 预先控制，详细审核图纸，及时进行设计变更，为下一步调增打下基础；二是严格
8、工程施工过程 控制，从现场布局、技术标准、工程质量、合同工期逐一都得到控制；三是加大监督机制控制， 从而保证项目管理正常、平稳的进行。确保工程质量 0 缺陷；安全 0 伤亡。六、变更调价索赔到位正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔工作。从工程一开始就注重收集资料，搞 好外部环境，为下部调增打基础。充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；对三大 材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；制定项目管理细则、各工点分项目成本奖惩措施、技术管理措施等一系列管理制度；采用质量交接卡、控制配合比等办法提 高工程质量，杜绝返工；合理压缩工期，减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工 期
9、，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；将外协队伍作为自己 的工班管理，严把质量关和成本。七、严格地控制成本到位 在管理中科学地认识成本，资金做到 0 积压；材料做到 0 库存。要科学地区分显性成本和隐性 成本，以扩展成本管理的范围，使成本控制成为项目全员共同的责任。无论是通过施工预算和会 计核算反映出来的显性成本，还是那些难以定量分析，但却实实在在反映在最终成本构成上的隐 性成本，都是在项目管理中必须加以严格控制的。由于构成这些因素的成本较为复杂，开工前， 在规范管理中抓苗头。经理部利用健全的控制体系和规章制度，对整个施工过程实施规范管理， 紧紧抓住造成效益流失的 “苗
10、头 ”不放，以项目经理、财务、计量组成成本预算中心， 编制成本预算 计划。平时由项目经理、财务主管严格把关，做到成本可控。在过程控制中堵漏。堵漏洞、算细 账，从一点一滴中 “挤效益 ”。要从单纯的事后核算向整个经营管理的过程延伸，以“大成本 ”管理格局，建立完善以项目经理为核心的项目成本控制体系，对成本预测和分析的基础上，将成本责任 分解落实到各个部门、各个施工队，进而明确各层次人员成本控制的责、权、利，并通过加强监 督考核，来保证成本计划的实施。八、项目经理应具备的素质和能力要到位一个项目经理素质高、有经验、政策性高，政治水平过硬，项目就会管好，反之，项目管理就 会混乱，由此流失的效益很大。
11、作为一名合格的项目经理，一是要政治素质高，要有律己治人的 能力。有一定洞察力，政治敏锐力，重大问题上不糊涂，勤于工作，品行端正，讲求民主，讲究 诚信，律已治人，谦虚好学，团结大多数的人共同工作。二是善于创新，重大问题有决策能力。 针对项目经营管理，从一开始就提出管理的思路，提出管理制度的总纲领。从细节管理入手在落 实上下工夫同时要有事业心、有责任、使命感。要有处理问题的信心，干好工作的信念，纠正错 误的勇气，改变被动的决心。对新发事件，采取决断，适当处置。三是有履行合同的能力。要学 会用法律保护自己，学会从法律的角度履行合同，从工程一开始要吃透、投标文件、合同文本、 精细签订合同，并一定要认真
12、履约、讲究诚信，并注意法律手段去调价、变更及时计价。四是有 宏观控制能力。学会严格管理，非常熟悉公司的各项规章制度，熟悉各项规范标准，按标准对施 工全过程进行全方位的控制管理，对各个环节进行程序优化，实施运作，同时要在运作中找出施 工中薄弱环节，制约进度、质量、成本的关键问题，提出相应的对策。五是学会资本运作，我们 有些经理，认为施工就是完成任务，没有看到施工实际是一个项目的资本运作，公司项目中标后， 将合同额交给你去运作，本身就是资金的收支过程，玩好了节约下来就赚钱，花超了就赔钱。像 设备、人才、劳力、资金、物资都是资本的内涵，要合理运作的，用好用活，项目就会管好。九、执行力到位必须重视三个
13、方面的问题。第一、企业制度必须合理。 制度和流程在执行力中十分重要，管理工作的细节是建立在管理细 节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划 的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千 里，最后是管理者执行不到位所造成。 所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定 了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥 其在管理中的执行力。第二、提高管理者的执行能力 .执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份 指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行
14、力如果不到位，管理思想与指导方法没有 尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层乃至更基层的工作人员不能认真的对 待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据 自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题， 才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须 亲为的事情。第三、必须有制度保障 .管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会 有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和
15、 执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模 糊，并且在制度内建立执行意识。其二、要有明确的执行时间计划。决定了的事情，管理者一定 要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。没有结束的时间，永远 有完不成的任务。其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。 其四、指令一定要明确简明。 指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。 让下属确认管理者的思路，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。其五、要跟踪考核。制度 定了不是万事大吉的，然后就靠
16、员工靠下属自我约束，自我管理。要做好过程督促、去指导工作， 对可能发生的事情进行预测和判断。其六、执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。如果简单规范一下项目管理中的细节和执行力：一是制度与流程的固化，二是管理者自身能力， 三是团队作用力。只要管理者牢牢把握好上述几个方面，我想项目管理就一定会做出成果。建立施工企业项目管理激励机制之我见2008-3-6 8:23:00 施工企业项目管理的水平的高低直接决定着企业的经济效益的好坏。就目前一些施工企业的状 况看，项目管理水平不高，相当一部分项目的效益不理想，品牌不多。造成这一状况的一个主要 原因就缺乏有效激励机制，特别是当前，建筑市场价格竞争日益激烈，低价中标已成趋势，如何 建立一个应对市场的有效激励机制来提升项目管理水平，来提高项目管理经济效益和施工企业经 济效益，这是摆在所有建筑施
