《大中型企业员工价值取向定量分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大中型企业员工价值取向定量分析报告（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、大中型企业员工价值取向定量分析摘要：本文以某集团为例，从实证角度提出了定量分析50个员工以上企业员工 价值取向，通过这一方法确定企业员工的当前价值取向，进而根据员工需求建立 更有效的激励机制。一、前言企业的管理归根结底是对“人”的管理，企业员工的吸引、保留、培训和激 励一直是企业管理者最关心的问题。因而，可以说人力资源是企业最重要的资源， 也是创造利润的主要来源。于是，企业员工的激励问题也成了管理学者们十分关 注的问题。1943年，美国心理学家Abraham h. maslow提出了需要层次论，即假设每 个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实 现需要。由于理论简
2、单明了，具有在逻 辑性，Maslow的理论很快得到了普遍认 可，但这一理论如何应用到激励企业部员工，从而促进生产率的提高等方面的实 证分析并未得到很好的应用。1969年，CPAlderfer修正了 Maslow的论点， 认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要，包括心理与安全的 需要；（2 ）相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需 要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。这两种理论的不同点是：Alderfer经过大量调查证明，这些需要不完全是 天生的。需要层次论建立在满足上升的基础上，他的理论不仅体现满足 上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退
3、说明，较高 的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。他认为需要次序并不 一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。尽管量种理论有所不同，但却激发了管理学者和心理学家对人类的需要和意 识的兴趣，管理学者更是从企业的人力资源角度对此进行了不断的研究。二、模型介绍在Maslow和Alderfer的基础上，心理学家BARRETT于1998年提出了关于“人 类意识的七个层次模型，即BARRETT模型，他提出四大类人类需要（肉 体上的、 情感上的、精神上的、灵魂上的），这四大需要导致了七种个人动机，表明七个 层次的人类意识。如图所示：当一个层次的意识得到体现之后，另一种更高层次
4、的意识就会占据主 导地位。反映到企业员工身上就是，当自身利益得到相当程度的满足后，他们才 有可能到达 追求共同利益的境界，从而实现企业利益和自身利益的一致性，企 业管理者的最高目的也是使企业员工最终达到第七个层面。按照这个理论，管理 者首先要了解企业 员工所处在的层次，然后通过满足员工当前层次的需求，促 使员工上升到另一层次，从而达到激励的目的。三、实证分析为了更好的应用BARRETT理论，管理学者将其分成21个指标（见表格一） 对企业员工的状态进行描述，而当企业的员工的数量超过50个（有一定的样 本 量才便于定量分析）时，我们便可以通过员工对这21个指标的自身评分（以5 个等级来表现）来了解
5、该企业的员工价值取向。本文以某集团为例来说明这一 分 析方法。某集团公司大约200多人，有多个子公司，通过设计问卷（问卷应该包括员工的 背景资料），并进行不记名形式作答，考察当前员工的精神状态和价值取向。在 获得所有数据之后通过SPSS软件进行输入和处理，个别问题（例如问题2）需要对问题进行反向编码。（表一）：非比说不常较不太反同同清同对意意楚意1去上班是为了确保收入，这样我可以完全享 受生活。123452当不得不延长工作时间，我会感到恼火。123453工作是一个很好的社会经历，人们在工作中 应该彼此善待。123454我不喜欢在会上当其他人还没有述他们的观 点时，先被要求就某个问题发表自己的意
6、见。123455人们有时在会上对他们的观点非常教条和独 断，让我觉得难以忍受。123456我喜欢承担工作，以向人们展示我的能力， 即使占用我社交生活的时间。123457我认为赢得同事的尊重很重要，我常常注意12345他们的看法。8当我选择一份工作时，那里的人相信什么、 那里的文化是什么很重要。123459我喜欢研究出成就事情的新方法。1234510收到来自顾客的感信感觉太好了，它们真正 使我的日常工作有了意义。1234511我愿意尝试不同的做事方法。1234512我喜欢为愿意变革的人工作。1234513我觉得和顾客交谈特别令人振奋，因为这给了我以不同方式看待工作的灵感。1234514如果在一个
7、和我信念不同的组织里工作，我 会感到很不舒服。1234515与团队中志同道合的人工作，就不需要很多 监督，因为大家都相信共同的事业。1234516如果一个组织在进行一些我认为重要的事情，我宁愿稍微少拿些薪水而为那个组织工作。1234517我去上班就是想要成就一些事情。1234518当我开始思考问题时，我知道何处入手才能 使事情出现转机。1234519我认为我们花时间研究出公司理念并明白自己的想法是非常重要的。1234520赚钱获利不应当是我们公司的唯一目标。1234521成为一名良好的公司公民很重要唧使这将降低我们的盈利能力。12345进一步，对数据作因子分析，采用极大似然法提取因子，采用方差
8、最大化正 交旋转，在作因子分析的时候保存各观测量的因子得分的新变量。通过以下主成分列表可以看到7个因素得到体现（旋转因子矩阵见附录一）。 （表二）：Hlarirwtai Bijenrduesxtiac.UDn SurB-of 堂曲的 LGddrc5RctartKn Sims- oi 拜 LOddTlQ&3V*Hirx：eIota!凭Of Varuncp(LtMlVDi 加T血VjtHnceCimUja15.-K436朝胡础3.6 raLM73虾m3.33315.67122.110.42736.-M6LiTgS.&L4Moe?i.sg?7.6D623.47633385i&.WS49.0411.4
9、257.e丸朝1M47.0W&si46.133略.01.6弟7皿1.252方.9613 7.50 i5L谢s.w1.澎m功】-池S.21百1.W64.563院印.时luogo5.15071.02?4翊5053.43553. W-823强3&4 g部日77q39C&力.2821OMXn312&7S0.D91L?之醐a2.7355翊皿2.2308.1-015Z.291制16W.河pl10Wa357IBJ 7509b.域141AQ?W.6&32Q1.304W.KJ7212291 ffi31SD.0EHEigyi Metrwdi. Ma 响进一步地，通过对因子得分的新变量对比员工背景资料（年龄、性别、
10、教育程度、工资水平、所属的子公司等）做描述性和交互性分析，找出7个层次员工的特征，其描述见表三该集团应当根据各层面不同员工的现有状态喇激他们由自身利益向共同利 益发生转变，建立统一的价值观。该集团员工在这七个层次上比较分散，要建立 统一的价值观需要一个过程。集团大部分员工（约25%）集中的第六层面，可见集团多数员工希望同集团 价值观联合到一起，在工作中实现企业利益的同时也找到他们自己的价值。（表三）：共同益利灵魂上的服务第七层面这个群体人数不多。多数为工作年 限为2-3年和工作4-5年的的员工，工 资4000-5000左右的员工大部分属于这 个层面。造成差别第六层面3年以，尤其2-3年的员工最
11、多，6 个月到1年的员工大部分在这个层面。 以A子公司和B子公司居多。这个群体 的学历大多为大专水平。年龄一般在30 岁以下。这个群体的人数最多，多数为工作年限为6个月以下和工作4-7年的的员意义第五层面工，以C子公司居多；其中的一部分是 经理级人员，学历多数为高中和中专水 平；他们中间多数人的收入为收入 1500-2000和3500-4000两个档次。年龄 41-45岁的居多。转换精神上的个人成长成就第四层面这个层次的人最少，这个群体的学 历大部分为大专和本科水平，收入水平 在 3500-5000 元/月这个群体以男性为主，他们从事该情感上的自尊第三层面行业多数为4-5年，收入水平在1500
12、元 以下，公司最高工资水平的员工也有部 分属于这个层面。自身利益关系第二层面他们大部分人都在公司工作8年以 上。通常为公司的管理层。D子公司的员 工大部分属于这个层面。学历比较高的 人也集中在这层面。收入水平4000-7000 不等。多数年龄为31-35岁。肉体上的健康安全第一层面这个群体在集团工作年限为6-8年， 以普通员工居多。学历多数为高中和中 专，收入水平不高，多数在3000以下，1000元以下的员工大部分都属于这个层面。年龄在30岁到45岁之间。从模型中也可以看出，部分经理尚处在比较低的层面上，这部分人群可能直 接影响下面的员工，所以企业的价值观应该从经理层加强，从上至下，带动全公 司员工。调查发现，在集团工作年龄比较长的员工（6-8年以上）都处在比较低的层 面上，集团的对员工的观念革新需要加强。员工必须有意识地学习并接受新的事 物，向其他现代化的知名企业学习，带有挑战意识去迎接工作。
