知名女装全面预算管理制度

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1、全面预算管理文件之一*/*服饰有限公司全 面 预 算 管 理 制 度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、 全面预算内容二、 预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条 为构建*和*的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业经营目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三

2、条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条 *和*均成立预算管理委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第五条 全面预算的执行评价将作为*和*的总经理、财务经理、各利润中心负责人、各成本中心负责人考核的重要依据。第六条 本制度适用于*和*服饰有限公司。第二章、组织与职能第七条 *和*分别成立预算管理委员会，负责领导、管理本企业的预算编制和执行工作，其具体构成如下：主任：总裁副主任：总经理、副总经理、企管中心总监委员： 营销总监、设计

3、总监、生产部经理、财务部经理、计控部经理、行政总监、策划部经理、技术部经理、工程部经理、品管部经理、人力资源部经理、总务部经理执行委员：财务部经理第八条 预算管理委员会职能：（一） 制定和发布有关预算管理的制度、政策；（二） 研究决定企业之年度工作目标及计划；（三） 组织本企业相关部门编制全面经营预算；（四） 审查、讨论决定本企业的全面预算；（五） 协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；（六） 当企业内外环境变化时，组织修订预算；（七） 定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；（八） 审查、讨论预算执行报告并组织改进措施执行。第九条 预算执行委

4、员职责：（一） 提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；（二） 提供各部门所需的上期收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；（三） 督促各部门预算编制的进度；（四） 汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；（五） 定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；（六） 根据年度、季度和月度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算管理委员会；（七） 其他有关预算推行的策划与联络事项。第十条 预算委员同时也是公司各责任中心的负责人（利润中心、成本中心等），其职责如下：（八） 提供编制预算的各项基础资料；（九

5、） 编制本责任中心预算草案；（十） 监督本部门预算的执行情况并及时反馈；（十一） 根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（十二） 协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；（十三） 定期分析和考核本部门预算执行情况。第三章、全面预算的内容与编审程序第一节、全面预算内容第十一条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。（一） 策略计划策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营

6、策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。（二） 目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。（三） 经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关，主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。1） 销售预算销售预算是在销售预测的基础上，根据公司年度目标和季度目标来编制。销售

7、预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。 销售预算由营销部研究编制，并提供销售计划说明书。 销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品销售计划、老产品销售及淘汰计划、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、渠道销售计划表、产品别销售计划表等。2） 下单预算下单预算反映营销部销售预算及备货决策引起的下单预计数，为采购预算和生产预算提供依据。下单预算由营销部编制。3） 采购预算采购预算用来确定预算期原材料采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制的，

8、同时考虑营销部备货决策和期初原材料存货水平。编制采购预算要保证原材料的采购量、使用量、库存量之间保持一定的比例关系，以避免原材料的供应不足或超储积压。采购预算由计控部编制。4） 生产成本预算生产成本预算用来确定预算期各产品生产数量和生产成本，它以销售预算和采购预算为基础编制。生产成本预算包括生产预算（即产量预算）、直接材料预算（分面料和辅料）、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算。生产成本预算由生产部编制。5） 营业及管理费用预算营销及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算，根据各部门预算期内部门工作计划和业务计划编制。营业费用预算由营销部编制，各部门编制本

9、部门管理费用预算。设计部管理费用预算中包括设计开发费用预算，设计开发费用预算根据公司年度、季度和月度设计目标来编制，对设计过程中发生的样衣购置费用、样衣制造面辅料费用以及其他相关差旅、画册制作费用等进行预算。由设计部负责编制。（四） 资本预算资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。（五） 财务预算财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债

10、表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。这些预算均由财务部编制。1） 现金预算现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成： 现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款等。 现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购材料支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。 现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，

11、说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。 资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。2） 预计损益表预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。3） 预计资产负债表预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上期期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。4） 预计现金流量表预计现金流量表由现金预算汇总而成。（六） 预算

12、说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。第十二条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至期末的预测数据，估计得出的整个预算期间数据称之为预估；在预算编制期对下一个预算期间数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。第二节、预算编审程序第十三条 *和*的生产和销售具有明显的季节性，分为春、夏、秋、冬四季，每季产品生产和销售过程

13、中有四个关键的时间点： 一是每季服装设计开始日，该时点一般位于每季服装订货会日期前23个月、每季服装上货前45个月； 二是每季服装设计评审完成日，一般在订货会日期前； 三是订货会日期，该时点一般位于每季服装上货日期前二个月；n *：春季10月30日；夏季12月20日；秋季3月30日；冬季6月30日；n *：春季11月30日；夏季1月20日；秋季4月30日；冬季7月30日。 四是服装上市日期，一般春季为春节前，夏季为3月下旬，秋季为8月，冬季为10月下旬。第十四条 预算期间 年度预算期间为每年的1月1日至12月31日，并分解到月，以便跟踪分析和控制； 月度预算按自然月度期间编制。第十五条 业务计

14、划 年度业务计划：是编制年度预算的基础，是针对公司年度经营情况分析报告，形成的公司下年度经营策略计划和业务目标； 季度业务计划：是根据公司年度预算和目标，以及年度以往各月预算执行情况，形成的季度经营计划和业务目标，用以指导和规范月度预算编制。第十六条 年度预算编制从每年的11月开始，具体制定程序如下：（一） 公司年度经营/战略问题分析时间：11月上旬（11月5日前）责任人：总裁内容：就出现的公司经营或战略问题进行研讨并提出对策，包括：市场环境及重要战略要素变动、竞争对手重大策略变化、主要经营指标状况（如销量、市场份额、价格、利润等）、新产品市场拓展问题、公司内部生产、财务、人事等重大问题，等等

15、；总裁初步设想下年度总体业务目标。成果：完成公司经营情况分析报告，填写公司策略计划（二） 初定下年度策略计划和业务目标时间：11月上旬（11月10日前）责任人：预算管理委员会内容：讨论公司经营情况分析报告及总裁提出的下年度总体业务目标，确认公司经营问题并提出对策，初定下年度策略计划和业务目标成果：确认经营问题；初定“下年度策略计划和业务目标”，填写至OEC年度方针目标对策表（三） 各部门制定改进及实施策略时间：11月中旬（11月15日前）责任人：各部门负责人内容：各部门负责人根据公司修订的下年度策略计划，制定各自的实施计划以支持公司策略及落实公司业务目标的实现成果：起草各部门实施计划，填写至OEC年度方针目标对策表（四） 质询/批准/公布下一年业务目标和经营策略，布置年度预算编制任务时间：11月中旬（11月20日前）责任人：预算管理委员会内容：