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1、华润的管控模式华润的管控模式华润以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大， 业 务关联度低，母子公司管理复杂。它以从鸡蛋道导弹式的产业整合思路， 依靠资 金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建 材、微电 子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列 的啤酒业龙 头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈 利能力最强的公 司之一。华润的 6S 管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速 整 合扩张后的华润像一头大象，在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不 仅自 身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。
2、而华润的前掌门人宁 高宁先 生，却又将 6S 谱写到了中粮-这一片新的乐土。华润的 6S 真的这么美妙吗？（一） 母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和 主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心， 总部 只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心 统管。并 将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活 动所需要的一 切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管 控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心 的发展速度、规模、方 向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子
3、成员 的组成；第三是管财务，包 括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会 计政策，杜绝假帐等；第四是管 考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩， 审核和批准各公司上报的预算。在整 合层而，做好整体协调与统一形象这两件 事情。（二） 华润集团全面导入 6S 管理体系 6S 管理体系既是个行业分类组合体系,也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单 元为 出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持 点，以评 价考核为落脚点。(1)业务战略体系：首先华润制定了业务战略体系， 以多元
4、化控 股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专 业化分工的基础 上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU),各个利润 中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个 SBU 必须是可制定战略、 可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体 战略要求的业务单元，才可能 进入 SBU 序列。设立 SBU 是利润中心进一步专业 化发展的需要，也是落实集团总体 战略的重要基础。 全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年 度经 营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程 控制。推 行全面
5、预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业 额、利润、资 产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终 落实到利润中心中 的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算 以战略为导向，兼顾长 期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反 复修正，成为保证战略实现 的重要环节。(3)管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和 编 制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决 策的依 据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的 内部报表， 能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与 过程
6、控制。各个 利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略 目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分 析形成集团的管理报告， 监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两 种：在线形式和报告文本形 式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开 发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营 数据可以自动生成 6S 管理报表模板 所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下 属利润中心的业绩指标变动情况，并就 需要关注之处进行批示。而报告文本形 式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领 导每月提交管理报告，就集团上月 整体经营情况进行分析，
7、重点说明利润中心的经 营亮点、所处行业情况、竞争 对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线 形式和报告文本形式结合 起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决 策的重要参考依据。(4)业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的 业 绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。 评价体 系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等 四个维度的 关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC 平衡记分卡)的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务 性、 与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度
8、后，使企业不仅要与过去比， 还要和 行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、 ROE 等 财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、 环保 安全等绿色指标、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期 战略目标 实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企 业的发展更具 可持续性，更加稳健、更加有后劲。(5)内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决 策和 经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完 成水平和 集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管
9、理信 息系统的质 量。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至 四次定期的审 计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时， 由集团随时进行 审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计 部门对所属公司经营 者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对 公司经营者或者各项经营 业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或 者各项经营业务进行审计；四 是社会专业审计机构 (公司)受集团公司董事会审 计部门或所属公司董事会的委托 对公司经营者或者各项经营业务进行审计。 (6) 经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划 和战 略
10、执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结 合战略性 的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年 度考核，并与 其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果 的考核也包括对过 程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守 三方而进行评价，不但 考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、 体质、成长环境等方而进 行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利 用的评价，其核心理念是增值 利润(EVA)。有资料显示，中粮已将6S逐步推行，贯彻到底，美丽的音符已经跳动，曼妙 的舞姿是否能灵活的展现，我们拭目以待，也许宁先生更迫不及待。记录激动时刻，赢取超级大奖！点击链接，和我一起参加 2010 :我的世界 杯 Blog 日志活动！
