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1、森马物流的管理摘要: 如今社会,物流行业越来越被大家熟知,它融入到我们生活 的方方面面。本文以森马集团为例,阐述了森马集团是如何通过运用 良好的物流手段走向成功之路。本文共分 3 个部分第一部分为物流的 定义及我国现代服装物流业现状,第二部分介绍森马的特色物流模 式,第三个部分从森马看我国服装物流业的前景及发展趋势。 关 键字:物流,品牌,虚拟经营 一、物流的定义及我国现代服装物 流业的现状 (一)物流的定义 物流,作为连接服装工厂内、 外的“大动脉”,长久以来一直扮演着十分重要的角色。随着市场竞 争的加剧,企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。 缩短或消除半成品、成品滞留的时间,
2、保证产品的品质和交货期,实 现生产管理的信息透明化,减少人力和浪费,并压缩库存成为了服装 企业探求降低成本提高效率的新途径。 (二)我国服装行业物流的 现状 现代社会,服装的市场流行期短,这就使企业必须追求品 种更新快的目标,这一特点决定了服装企业需要高度重视市场调研和 产品设计。同时在生产完毕后,要迅速将产品推向市场,因此在后端 物流服务领域必然要求有高效的物流服务操作与管理能力。因为服装 行业面临的市场需求特点是变化快、小批量、多品种,能够根据用户 需求的变化,及时调整生产计划,并实施相应的生产调度,实现按照 订单生产,然后能够准确按照客户需求准时准确的做到物流服务,从 而能够回收帐款,这
3、就要求服装行业的整体供应要能够真正以市场为 主导。 但是在如今这个社会上在很多服装企业物流管理上,很多企业还停留在纸笔时代,有些企业虽然配备了电脑,但还没有形成系统, 同时在物流运作中也缺乏对个人电脑、人工智能系统、条形码和扫描 等先进信息技术的应用。二、森马的特色物流模式 森马创立 于 1996 年 12 月 18 日,是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的 中国服饰行业龙头企业。旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童 装两大在线品牌,公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百 强,中国民营企业 500 强,位居中国服装行业竞争力 10 强。“森 马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家
4、免检产品;“巴拉巴 拉”被评为首批童装中国名牌,成为中国童装行业领袖品牌。 在 2008 年金融危机肆虐全球的大背景下,森马立足国内,立足品牌, 仍保持了快速健康发展,旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童 装两大品牌,公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强, 中国服装行业竞争力 10 强,中国民营企业 500 强。森马服饰在中国服装行业颇具典型意义,不仅体现在其创新的虚拟经营模式、以 品质为基础的品牌发展战略、“共享共赢”的企业文化上,在物流与 供应链体系建设方面也走在了行业前列。目前,森马借助专业力量, 建立起了以快速反应为核心的供应链体系,依托分别位于温州和上海 的两大物流配送中
5、心,为终端门店提供高效的物流配送服务。不断优 化提升的供应链和物流能力为森马保持行业领先地位奠定了基础。 1996 年,森马公司以敢为人先的气概选择了虚拟经营的发展道路, 在设计研发和销售渠道两端发力,将附加值相对较低的生产环节外 包,充分整合利用社会优势资源。同时,森马采用“借网捕鱼”的特 许经营策略,坚持“小河有水大河满”的理念,制定了一系列双赢的 市场拓展政策,坚持先让代理商赚钱,再壮大自己,极大地鼓舞了代 理商的投资热情,短短数年,森马的市场网络得以迅速扩大。下面笔 者从三场硬仗来讲述一下森马具体的物流流程: 第一场“硬仗”是建设以快速反应为核心的供应链体系,全面提升对 市场的反应速度
6、。“21 世纪的市场竞争将不是企业体制之间的竞争, 而是不同企业建立的供应链之间的竞争,企业只有建立起具有优势的 供应链才有可能取得竞争的主动权。”邱光和意识到了,也做到了。07年12月,“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作,调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节, 缩短产品的研发及生产周期,产品年流转率由过去的一年四次达到一 年七次,也就是说一年如果要生产 1000 万件产品,年流转率如果为 四次的话,仓储需要存储250万件,如果提高到七次,就只要存150 万件左右,流转率越高,库存就越小。与此同时,每万件产品的生产 周期也由过去的 45天减少到18 天,大大
7、减少了货品的存储及库存风 险;并且,随着快速供应链的建立,“森马”可以随时根据市场需求 调整生产,大大提高了产品的市场占有率和竞争力。 第二场“硬 仗”是建设以上海和温州为中心的两大自动化物流配送中心,以最快 的速度满足市场需求。随着生产社会化、专业化程度不断提高,现代 物流业被认为是一个重要的利润源泉。今年初,与国际一流的物流方 案提供商合作, “森马”耗资2亿元建立了目前国内休闲服行业规模 最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心,从而实现了 市场化程度最高的定单经济。邱光和算了一笔账,上海和温州两大物 流配送中心建成后,“森马”物流运营成本降低了40%至 45%,订单 响应处理时
8、间由 12 小时降到了 3 小时,也就是说专卖店在没有货品 的情况下,从接收客户订单到送货至客户手中,只需 3小时。 第 三场“硬仗”是建设信息化系统。08 年 10 月,森马集团投资 5000 万元,以温州、上海物流中心的建成为依托,与国际一流软件提供商 美国Manhattan公司合作,开发仓储管理系统,运用条码、电子标签、 无线射频等技术,实现从产品的研发、设计、生产、物流配发 到终端消费全部信息的实时共享。 说到森马不得不提到森马的 虚拟经营,虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的 经营观的产物,是以内外部资源的合理整合与善用为宗 虚拟经营旨, 以内部机构的精简和外部协作的强
9、化为目标,以灵活与适应性为原 则,把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合 作网络作为新型财富创造的方式。虚拟经营以其鲜明的时代特色为国 际上的知名企业所广泛采用。 2008 年,森马根据形势发展,在 商务模式上做出了重大调整,即从原来的“配补制”转向“订货制”, 进一步加快了快速反应能力,降低了经营风险。 森马把“根”扎 在家乡温州,把子公司、分公司的“藤”伸向全国,现已初步形成了 温州总部管理中心与配送基地,上海研发、物流基地,广东、平湖生 产基地的“金三角”产业构架,营销网络遍布全国各地。 为提升 整个温州服装行业的发展,提升产业链,邱光和董事长提出“虚拟经 营生产基地本土化”的建议,森马被温州市政府确定为服装行业虚拟经营本地化生产试点企业,有效地推动了温州服装产业集群的快速成 长。