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1、岗位分析课程大纲课程简介【课程名称】：岗位分析【授课时间】:120分钟【授课对象】: 人力资源部全体员工【课程目标】：通过对本课程学习，使人力资源部全体员工了解到岗位分析的定义，岗位分析的用途，并指导学员开展岗位分析工作，传递岗位分析的精神。【课程大纲】：一、 岗位分析概述（一） 岗位与岗位分析的概念（二） 工作分析的内容（三） 岗位分析的作用二、 岗位分析的操作（一） 岗位分析的原则（二） 岗位分析的责任人（三） 岗位分析的方法（四） 岗位分析的程序和流程三、 岗位分析的结果-岗位说明书（一） 岗位说明书的构成（二） 示例四、 岗位说明书的撰写规范（一） 基本信息（二） 组织架构图（三） 工
2、作联系（四） 职位使命（五） 工作职责（六） 工作权限（七） 关键业绩领域（八） 任职资格（九） 工作环境（十） 应注意的问题讲师讲稿一、岗位分析概述（一） 岗位与岗位分析的概念1岗位在哪里？大家在上图中看到什么？首先岗位是基于战略目标存在的；其次岗位它存在哪里？它既存在在部门中，又存在在流程中；最后岗位它最终是为市场产出作贡献的，为公司的最终产出作贡献的。2岗位是什么?岗位是组织要求个体完成的一项或多项工作职责的总和以及为此赋予个体的权力的总和。l 一个组织机构的基本单位；l 它属于组织，而不属于岗位任职者,岗位是组织赋予任职者的,但并不属于任职者；例如XXX是培训专员，当天某一天离开公司不
3、再承担培训专员这一岗位时，岗位会不会因为XXX的离开而消失？显然不会。l 以职责为导向;从岗位的定义中不难看出，岗位是多项工作职责的总和，例如总裁秘书这个岗位就承担着总裁日程安排、来访客户接待、文字起草工作、行政事务工作等等多项工作职责,由这些工作职责导向岗位的;l 动态的，而又是相对稳定的。我们在刚刚的图片中看到，岗位是基于战略目标的，那么当企业的战略目标有改变时，岗位、工作职责就有可能随之改变，随之调整；然而它改变的频率和时机又是相对较小，相对稳定的。3岗位分析的定义岗位分析是对特定岗位存在价值、工作目的、职位职责、工作权限、内外关联等方面的信息进行调查研究,从而使他人能了解这个岗位的过程
4、。它主要是解决这样几个问题:第一,某个岗位上的任职者应该做些什么？怎样做?为什么要做？第二,有什么样的人来承担这个岗位上的工作才是最合适的？（二） 岗位分析的内容职位分析是以组织中的职位以及任职者为研究对象，主要研究七个问题：包括做什么（任职者从事的工作活动)-what；为什么(任职者的工作目的）-why；谁来做（对从事该项工作人员的必备要求)-who；什么时候做（该项工作应该什么时候内完成）-when；在哪里（工作进行的环境）-where；为谁（在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响)whom；如何做（任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，即工作程序、工作规范等）how.即岗位分析的
5、七要素。最后将上述分析研究的成果按照一定的程序和标准，以专业的文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位规范等人事文件，形成最终的结果。（三） 岗位分析的作用和意义大家有没有考虑过以下的问题？l 您的员工了解他们的岗位职责吗?l 谁了解，是他们自己，他们同事,他们的主管/经理，还是部门一把手？l 我们为什么需要了解岗位？l 如果我们不了解，会怎样?l 如果是这样，对我们公司的业务发展会有什么影响?职业生涯规划薪酬管理培训开发考评、晋升招募甄选工作设计岗位分析岗位分析的作用1 从组织结构与职位设计的角度来说,职位分析有有助于企业检查自己的组织和分工方式，充分了解每个一个岗位上目前的人所
6、做的工作，从而可以通过分析和判断来进行岗位上的工作调整或者岗位再设计，从而确保每位员工的工作量饱和，工作分工更加合理，更加能够支撑企业战略目标的实现，同时，避免岗位之间出现交叉、扯皮这种现象。简单的来说就是帮助组织梳理岗位职责和分工。2 从招聘甄选的角度来说，通过工作分析,掌握岗位工作任务的静态特点、动态特点，提炼出岗位关于文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，对岗位的任职资格做出准确的评价，为公司选人用人方面提供客观的依据。3 工作分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，则会挫伤各级员工的积极性，从而企业声誉受到影响.根据岗位分析，进一步挖掘
7、可以科学衡量职责完成情况的关键业绩指标和标准，晋级和晋升的标准和条件，从而提高考核和晋升考评的科学性,合理评价员工工作完成情况以及是否胜任本职工作的要求.4 从培训开发的角度来说，通过岗位分析，我们了解了岗位的工作职责和目前岗位承担者的实际工作情况，通过了解工作者与工作要求之间的差距,那么培训部门可以依据这些结果制定切实可行的计划来培训和开发员工，使员工可以完全满足当面甚至未来岗位的要求。5 从薪酬管理的角度来说，岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立健全企业薪酬管理体系的重要步骤。只有获得关于岗位的所有综合性信息，才能准确的判断出岗位本身在组织中的相对价值大小，从而确定岗位的价值等级，
8、给出最客观的岗位评价，为薪酬体系奠定基础。6 岗位分析也使员工了明确自己今后职业晋升路线，今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，是走专业的技术通道还是走向管理通道，更加明确自身的职业发展目标，更加全身心投入工作中去。二、岗位分析操作（一） 岗位分析的原则1。基于战略原则.岗位分析必须以企业战略为导向，各个岗位的设置与职责规范必须与企业的发展战略相适应，并能够支持企业战略目标的实现。我们看一下这幅图，企业的战略愿景分解成各个目标至各领域，每个目标又分解成各个职责、职责目标,我们回想一下,岗位的定义是什么？是要求个体完成的一项或多项工作职责的总和，那么
9、这些职责就构成了岗位,在分解下去就是工作任务.我们要做岗位的分析，就要在企业战略规划的基础上，将战略目标层层分解，分解成岗位职责，再分配到各个岗位上，才是最科学的分析。2.基于流程原则。职位分析必须与企业内部流程和系统密切衔接，与提高流程的速度与效率相配合，促进企业的流程优化与提升。我们再看一下这一幅图，看一下虚线圈出来的部分，在这一项工作流程里面，研发部承担着汇总分析、制定计划、组织实施、战略调整等等这些都是什么？工作职责。这些多个工作职责构成了岗位。同样的，反倒推回去，岗位分析就要将流程分解成各个工作要素，再将工作要素合理分配到工作岗位上。以上两个原则都是大同小异，都是要在战略目标或者流程
10、的基础上分解目标和工作任务。举个形象的例子，我小时候做过一个游戏就是将一个碗里面的红豆和绿豆分别先夹出来，再将红豆放到一个碗里，绿豆放在另一个碗里。在碗里区分红豆和绿豆就是分解任务的过程，分别夹到不同碗里面就是将职责归类到岗位中去。3。动态原则。为了保持企业组织与管理的连续性，企业内部的职位设置及与其相对应的职位说明书和职位规范在保持相对稳定性的同时，必须根据企业的战略、组织、业务和管理的变化,进行适时的调整。(二）岗位分析的相关责任人岗位任职者、任职者上级、人力资源部专业人员、外部顾问岗位任职者的直接上级是岗位分析的主要责任人，它主要负责帮助任职者梳理工作职责，撰写岗位说明书;在分析的过程中
11、,岗位任职者要提供足够的信息给上级;同时人力资源部专业人士或者是外界咨询机构专业人士要提供专业的技术支持，给予帮助、辅导和培训.（三)岗位分析的方法1.访谈法 访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法.是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。 2.问卷调查法 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析
12、,做好详细的记录,并据此写出工作职务描述. 3。观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。 4.工作日志法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 5。资料分析法 为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资
13、格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。 6. 关键事件法 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件,如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。（四)岗位分析的程序和流程1准备阶段（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题.;（2）确定所要分析调查方案，分析的对象、分析调查的项目、设计分析调查的表格和项
14、目、确定开展分析的时间、地点等、预算分析的时间、费用与人力。一般针对不同的群体调查分析的内容和项目也应该不同，例如中高层员工和基层员工，调查的内容肯定是不同的，首先他们做的工作内容不同,其次是看问题的角度和高度也不同,因此这些都是我们在设计调查方案时需要注意的；（超链接访谈问题表）。再来说一说挑选调查对象的问题，首先确定调查范围，像我们这次岗位分析，是中高层管理人员全都参与调查，基层员工挑选部分员工进行访谈，其实这个挑选还是很关键的，这次的访谈我们药业组是没有参与访谈的，人员挑选和协调是我们的主要工作，通过挑选出来的人访谈时间长短也可以总结出一些人员挑选的原则，这些是我个人一些经验总结。首先是
15、接受调查分析的人员并不一定都是入职年限很久的，应该入职年限久和入职时间仅一段时间的都要挑选,因为老员工在公司时间久,思维上和工作模式上已经与公司充分融合，但是新员工入职不久，在对公司制度和对岗位的理解上有新的见解，可以调查出一些问题； 第二个就是要挑选一些比较有想法的员工,看问题比较有自己想法的，这样子在访谈、调查中比较容易从这些员工身上挖掘出问题，我们在这次也访谈了一些员工，这些员工是在公司发展比较顺利的，入职一、两年就晋升主管岗位，这些员工在调查时时间很短就结束了，因为他们在公司发展很顺利，对于公司制度和管理理念以及岗位的认可没什么不认同的,所以挑选时这些人员要慎重;第三个是每个职能模块的人员都要挑选到。(3）做好员工的思想工作，说明岗位分析的目的和意义，建立良好的合作关系,使员工对岗位分析有良好的心理准备；(4）组建工作小组,分配任务与权限。(工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）;（5）组织工作小组成员、相关责任人进行事先培训，学习掌握调查的内容,熟悉操作步骤和调查方法，面谈的技巧等。必要时可以先对几个岗位进行试分析，先练练手，以点推到面，以便能够取得工作经验。2调查阶段根据上一阶段确定的调查方案，对挑选出来的岗位
