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1、第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？ Page 6力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？ Page 10业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、 技能、技术、管理等要素的组合。4、企业核心能力的来源？ Page 10-12力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？ Page 12-16人力资源的价值有效性；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的组织
2、化特征。6、Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17研究背景和基本假设：全球化、信息化T企业运营模式、管理方式改变T有效知识管 理、培养核心能力T竞争优势研究的出发点核心能力价值=收益/成本独特性=社会的复杂性+原因的模糊性持续学习=经验*挑战可扩展性：内容更新；因地因时制宜企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）人力资本的分层分类管理与核心人力资本据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才运行机制（对企业核心能力的支撑）通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部
3、的知识管理通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？ Page 34-36专家角色：“工程师+销售员”战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题员工服务者：平衡各方利益变革推动者：主动参与，提供方案知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系 人可信度：个人能力、取得
4、绩效、沟通R的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）R技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面 临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适 应企业治理结构优化的要求；企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制 度不配套；企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不 清、管
5、控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；企业从本土走向国际化；竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。第二章人力资源管理的系统设计与构建10、战略性人力资源管理的最终目标是什么？ Page71通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。11、人力资源管理系统设计的依Page 71-73企业的愿
6、景、使命、战略解读景：企业渴求的未来状态。略：公司层、事业层、职能层人力资源管理系统设计的价值取向12、人性假设理论Page 73-77X理论（厌恶逃避工作T管控、惩罚T逃避责任、寻求正式指导T寻求安全感、不具备进取心）Y理论（把工作看成休息和娱乐T自我引导和控制T主动承担责任T普遍有创造性决策 能力）超Y理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感T不同满足方法T当人职匹配 时易实现T一个目标达成又有新的目标养成）人性的正态分布（损人利己T合法利己马斯洛需要理论、敬业精神、职业道德T无私奉献）13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？ Page 89-90基于职位提高组织
7、效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系岗设人职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位智商的合理、合法权威 位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 织是以官本位为核心的，职业通道单一基于能力人为本，组织与人的双向需求的平衡现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下的特征，注重潜能开发人设岗位+能力调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系建全面绩效管理体系调以胜任能力为核心能对
8、员工进行培训开发大个人能力效应注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力资源管理者扮演多重角色基于职位+能力关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力）职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案放职业通道，家里基于职业通道的任职资格管理体系战略规划系统（理解企业战略；人力资源现状盘点；供给需求预测；设计战略问题解 决方案；评估与控制）职位管理系统（对
9、企业业务、组织结构与流程的深刻认识与理解；设计和构建职能、 职类、职种、职位体系）胜任能力系统（全员核心、领导者、专业、关键岗位、团队结构胜任能力建设）招募与配置系统（发现需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人 员招募和甄选）绩效管理系统（目标与计划确定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效回顾、激励和其 他人力资源管理手段应用）薪酬管理系统培训与开发系统再配置与退出系统（竞聘上岗、末位淘汰、人员退出机制）员工关系管理系统知识与信息系统（知识的获取、共享、应用、创新）15、人力资源管理的四大机制是什么？Page 97-100牵引机制：明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行
10、为，帮助企业提升核心能力）现方式：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系激励机制 质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此需要提供差异化的人力资源产品与服务。 现方式：分层分类的薪酬体系、多元薪酬体系与全面薪酬体系 约束监督机制 质是对员工的行为进行有效的限定或控制，使其行为诗中在预定的轨道上运行。心内容：规则约束、信用管理、文化道德约束等。竞争淘汰机制 度上体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度（内部创业、轮岗自由转会、待岗、内部人才市场、提前退休、自愿离职、学习深造）16、人力资源管理的最高境界文化
11、管理Page 101 业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业的灵魂。化管理使企业与员工达成共识，使员工由他律到自律，协调企业对员工的需求与员工 个人需求之间的矛盾。过文化管理可以建立劳动契约之外的心理契约，从“要我干”到“我要干”。 过文化管理，可以使全体员工衷心认同企业的核心价值观和使命感，促进员工奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极推动组织变革和发展。第三章人力资源战略规划17、人力资源战略规划的内容有什么？ PagellO 力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的 人力资源规划模式。19、什么是人力
12、资源规划？ Page 107-109义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求 以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源20、人力资源规划的功能？ Page 109企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人 才储备，以满足企业发展需要。通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。21、人力资源规划的内容？ Page 109-120理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的
13、战略 目标、原则、政策；人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异； 进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口； 设计人力资源战略性问题的系统解决方案； 对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。22、人力资源规划的步骤？ Page124-128分析战略背景，盘点人力资源；明确人力资源愿景和战略；构建人力资源管理体制；制定人力了资源核心策略；规划人力资源数量、结构和质量；制定重点工程与行动计划； 监理实施保障计划。23、人力资源规划的原则？ Page 130 略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则24、人力资
14、源规划的需求预测技术有哪些？ Page 137-140定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、 德尔菲法（专家评估法）。定量：回归分析法（预测人力资源需求量）、趋势外推预测法（市场比较稳定、价格弹性小、短期）、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法。25、人力资源战略规划供给预测技术包括？ Page140-143 人力资源盘点法（针对现有的，静态）；替换单法； 马尔科夫模型（前提是企业内部人员的转移是有规律的，关键是确定转移率）；计算机模拟（大规模）。第四章职位分析与职位评价26、
15、职位分析的主要成果是？ Page 151成职位说明书及职位分析报告27、职位分析在战略与组织管理中的作用？ Page 153现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理28、通用职位分析方法？ Page 159-163访谈法内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。是两个或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。适用于各层各类职位，特别是中高管理层深度职位分析 点：访谈者培训；事前沟通；技术配合；沟通技巧；信息确认非定量问卷调查法 书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。 构化：定量结构化，具有较高的信度与效度，便于职位之间的相互比较结构化：互动性、智能性SMEs会议法（德尔菲法/主题会议法）熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程。文献分析法济有效，通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。但无 法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制 任务清单初稿。工作日志
