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1、第一章怎样成为合格的亲子园园长第一节 管理者与普通员工的区别一、 管理者与员工工作性质的区别显性知识与隐性知识知识是人类一切实践的结晶，正是依靠不断积累的知识，人类才能够开展前进。但是知识本身是可以分为两类：显性知识和隐性知识。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指存在行为人的头脑中的意会知识。显性知识主要表示那些已经成文了的知识，这种知识可以通过形式化的方式进行传递，比方书本知识等，而且传递本钱是比较低的。而隐性知识那么可认为是那种“可意会而不可言传的知识，它与行为人的当时行为有关，与某种体验相联系。而这种体验是难以传递的。波拉克1968曾经举过这样一个例子来阐述这两
2、者的关系：正好象一个人在学习骑车，所有关于如何骑车的书面与口头描述可以认为是“显性知识，但是即使一个人知道了所有这些描述，他还是很难一下子就掌握如何顺利地骑车。只有通过自身的摸索和练习，他才可能真正了解该如何把握方向盘，如何保持平衡，而这些都是难以用语言和文字来表达的，这就是“隐性知识。在一个企业中，普通员工，他们在工作中主要运用的知识是显性知识。比方说亲子园中的教师，在授课过程中完全可以依照教案进行教学，虽然在教学中会利用一些他们以前积累的知识，但他们从事的工作大局部需要的是“显性知识。所以就企业中的普通员工而言，显性知识在他们的工作中起到了主要作用。而对于管理者而言，他们所从事的工作就完全
3、不同了。管理者面临的管理工作事实上就是决策，而决策的成败直接关系到企业的命运。如果一项把握时机的决策能够做出并且得以实施，那么就能给企业带来竞争中的优势地位；相反，如果错误的估计了形势从而做出了不恰当的决策，那么很可能给企业造成无法挽回的损失。管理者在做出某些重大决策时，一方面需要依靠一些成文的资料，另一方面也需要个人的主观判断，而且这一方面往往扮演着尤其重要的角色。因此我们可以认为管理者，在工作中所依靠的知识主要是隐性知识。正是管理者和普通员工在工作中依靠的知识不同，导致他们的工作性质不同。对于普通员工而言，由于他们运用的知识是可传递的显性知识，那么他们的工作主要是可以依据成文的标准进行操作
4、的事务性工作，他们的工作也是替代性相对而言比较强，从而可以使得他们的工作很容易被仿效。而对于管理者而言，他们的工作属于管理和决策，需要运用很多隐性知识，因此就具有非事务性和不可替代性的特点。因为隐性知识难以传递，主要出自个人的意会，那么就难以按章可循，而且难以被轻易模仿和替代。在企业的生存与开展过程中，使企业衰败的责任10%属于企业普通员工，90%的责任属于企业管理者。二、 如何处理与员工之间的关系作为一个管理者,经常与员工进行沟通是在所难免的,有位企业家认为“管理就是沟通他说,管理就意味着沟通,如果你只懂技术而不了解人性你只是有着高IQ,而EQ却很低,你注定是搞不好管理的。如何使我们的沟通产
5、生良好的效果？如何让自己更好地去了解别人？如何使别人更好地了解自己？这就需要管理人员与员工之间要建立起一种协调关系.第一、我们应尊重员工，身为管理者只有尊重员工,员工才能更好的尊重我们。每一名员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到领导的认可,一旦他们感觉到自己是被重视的、被尊重的他们就会有一种不负使命的心理.第二、相互交流增进了解，作为一名管理者假设想与员工建立起良好的人际关系，减少彼此间的工作磨擦就需要在部门内部创造一个良好的大家庭气氛,增加与员工的交流时机.第三、与员工保持适当的距离，有人认为越平易近人越和员工打成一片,称兄道弟,沟通就越好,其实,这种看法是错误的。因
6、为管理者与普通员工是有区别的,扮演的角色更是截然不同。作为一名管理者,最不讨好的事情就是纠正员工的行为,尤其是工作不顺利时如果一方面想当员工的好朋友,一方面又想当好领导,同时扮演好这两种角色有时只会吃力不讨好,因此作为一名管理者,不管是新上任的,还是干了多年的,都应该摆正自己的位置.过分强求与员工打成一片,模糊了自己与员工的角色总归是不恰当的,也是在沟通中应该防止的.三、 亲子园园长在亲子园中的角色1. 业务先行者：做为亲子园园长，首先在业务上要处在先行者的位置上，要了解有关亲子园的所有先进信息。例如：新的教学方法，新的教育理论，永远走在员工的前面，做好业务先行者及指导者角色。2. 人才培养者
7、：做为亲子园园长，要善于开掘人才和培养人才。亲子园要多培养一些核心员工，只有这样才能保证提供给顾客高质量的效劳，增加利润。3. 亲子园管理者：亲子园中的人、财、物的管理，保证提供给员工良好的工作环境，为顾客创造高品质的效劳。4. 沟通协调者：做为亲子园园长，不光要管理好内部员工，更重要的是要建立工作中的网络，便于开展亲子园其他工作。例如：宣传推广5. 评估考核者：做为亲子园园长，要具备评估考核能力。每开展一项工作前都要制定详细方案，同时建立评估考核制度，以此作为衡量工作是否达成的依据。第二节 如何设定工作目标一、 设定目标的准那么目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果通常
8、可用一系列数量指标来刻画。一旦目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的鼓励和方向。目标可以成为组织和个人行为的鼓励，就好似一所学校，一旦确定自己的目标是成为中国最好的学校时，就对学校生产了鼓励。因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和鼓励的重要功能，同时也明确了组织和个人的具体努力方向。美国马里兰大学的早期研究发现：明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向有关联的。当然鼓励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。作为重要鼓励因素和行为方面的目标的设定是有一定要求的：1、目标必须是经努力可以实现的。2、目标实现后应有相应的报酬
9、配合。3、目标的表述应明确清楚，切忌模糊不清。4、目标最好是自己首先提出来的。5、目标符合组织的共同愿景。6、本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。7、目标易于考核评价。二、 设定目标的7步骤以SMART标准为依据，以书面文字细致地描述每一个目标： 具体性(Specific)。 对细节做出描述。可衡量性(Measurable)。 可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量。可实现性(Achievable)。 目标应当是能够实现的。现实可行性(Realistic)。 在现有的各种限制因素下，例如时间以及资源情况等，你的目标应具备可行性。时限性(Timebound)。
10、你必须在指定的时限内实现目标。设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。第一步，理解公司的整体目标是什么。第二步，制定符合SMART原那么的目标。第三步，检验目标是否与上司目标一致。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。我们确定目标的时候，作为一个领导，就应该提出，完成这些目标会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样
11、的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。第五步，列出实现目标所需的技能和授权。很多领导在定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能到达。在市场竞争剧烈的情况下，有可能保持原来的200万，员工的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，员工需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工的技能，或者可能就得换人了。另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都要亲历亲为，那就不叫目标管理了。第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。有个公司想开拓华东市场，设立
12、了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才刚到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找到人力资源部：“你看这都到年中了。你让我怎么完成目标?这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：“我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，上面不给我增参加，我整天加班还忙不过来呢!问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解
13、互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定明年目标的会议，变成一个内部订货会。第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。公司把年度方案往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，作正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了，而中层那么通常是把目标领回来之后，不再往下分解。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80%价值的那个20%的工作。第八步：确定完成日期，书面化。目标必须要有明确的完成日期，这样才能有效地对授权的时间进程进行监督。另外，还要做到书面化。许多中小企业的员工，常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。 一般中小企业因为人数问题，或者从小企业一路走来的习
14、惯使然，企业经营者并不注意提供经营策略的书面材料以供员工遵从，往往通过口头上传达，其结果虽然省事，但是却由于不够清楚，而在传播的过程中，很容易走样，或者造成朝令夕改，使人无所适从。三、 亲子园中的重要经营目标的设定及分解1、年度业绩目标的设定销售额或利润往往是我们第一考虑的年度目标，在亲子园中制定年度目标首先要结合上一年的销售情况，根据年度支出和预计利润制定合理的年度业绩目标。一般情况下年度业绩增长率为20。2、业绩目标的分解合理分解业绩目标是达成全年目标的关键，在亲子园中分解年度目标要遵循以下几点：1、按季度将年度目标平均分解先将年度目标平均分解到各季度，这样我们会非常清楚地看到我们自己的努
15、力方向。分解公式：季度目标 年度目标 4例如：假设年度业绩目标设定为50万，每一季的目标就是12.5万。2、根据招生季节的不同调整季度目标在平均分解好季度目标后，我们要根据招生季节的不同对季度目标进行调整。一般情况下冬季、夏季是招生的淡季，春、秋两季是招生的旺季。因此在春、秋两个招生季我们的季度目标要较其他两季稍高。练习题：假设我们季度平均目标是12.5万，如果按招生季调整每一季度的目标应该为多少？3、根据季度目标设定季度方案招生人数在季度业绩目标设定完成后，我们要根据每一季度的业绩目标制定出与其相对应的招生人数。季度方案招生人数 季度业绩目标 人均学费根据本园的实际情况来预计例如：假设第二季
16、度业绩目标是14万，人均学费为700元，方案招生人数就是200人。4、根据季度方案招生人数设定开班数为了保证亲子园资源的合理利用，如：人员费用，电费，易耗品费用等等。我们必须做好开班数量的预估，尽量提高满班率，减少资源浪费。在计算开班数量前，我们要先确定出每班的平均招生人数。季度开班数 季度方案招生人数 每班平均招生数例如：每班平均招生人数为10人，方案招生人数为200人，开班数就应为20个班次。5、根据每一季度的实际招生人数和季度升班率预估下一季度新、老会员数预估新、老会员数量主要是为我们新一季度预估出推广费用做准备，同时也可以明确地知道我们的工作目标。一般情况下新开设的亲子园升班率控制在60左右，成熟
