《日事日毕、日清日高》由会员分享，可在线阅读，更多相关《日事日毕、日清日高（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、OEC 管理法OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。OEC 内容-O-Overall 全方位E-Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C-Control 控制Clear 清理OEC管理法也可表示为：日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成：目标体系一日清体系一激励机制 首先确立目标；日清是完 成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC 的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部
2、员工 情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不 下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。斜坡球体定律在海尔被奉若神明，大家称其为海尔发展定律，它也道出了企业发展的 一般规律。斜坡球体定律列的公式是：A=（F动-F阻）/M,即企业发展的加速度，与企业发展动力 之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1+ F动2 + F动3）- 企业的动力有三个：一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F 组代表影响企业发展的阻力之和(
3、F 阻 1 F 阻 2 ) - 海尔常谈到的阻力有两个： 来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2 + F动3F阻2。海尔的管理模式-OEC (日事日毕，日清日高)，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是金，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下
4、班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这 是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其它工作中应用。通过 ISO9001 认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的 OEC 管理法。用斜坡球体论来比噙， OEC 在管理上的深层含义有三：(1) 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。(2) 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就 是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办 法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。(3) 管理是动态的，永无止境的。企业向前
5、发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需 要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口 号是练为战，不为看，一切服从于效果。OEC 管理的基本框架OEC 管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集 团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988 年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后
6、易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102 个国家和地区。目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标 分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高 管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156 个工序的 545 项责任进行价值量 化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责 任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专
7、 人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156 道工序，从第一道工序开始即规定 不准出二等品。（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的 责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃， 就连材料库的1964 块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管 理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该 干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性 和有效性，减少了浪费与损失。日清
8、控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己 所从事的每件事进行清理、检查的日日清控制系统。它包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄 清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使 用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工 作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%， 70天工作水平就可以 提高一倍。日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人 员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管
9、理职能和管理对象进行现场 巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现 场（车间）和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日日清 控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成死循环， 也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时 纠偏。在现场设立日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填 在日清栏上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效
10、激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从 12 个方面对每个岗位进行了半年多的 测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与 奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考 核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值 券，员工们人手一本质量价值券手
11、册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问 题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷 应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺 陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分 红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。三本账三个表三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、行进 目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法一格式 将公司的产量
12、、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分 解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它休用与公司相同的 格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发 执行。对职能部门，按其职能适宜于重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系，质量 管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗 设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上 期水平、本期目
13、标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结蛤、实得总 额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目 的。三个表指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的 质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动连续剧律等方面的实际情况 每 2 小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行 巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指3E日清工作记录卡。3E为每天、每人、每个方面三个英文单词的开
14、头字母。3E 卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳 动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职 能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数X点值X产量+各种 奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性， 保证了各项工作的有序运行。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。日日清的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。区域日清主要包括七项内容，即：（1
15、）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与 责任人，所行红、黄质量价值券等情况进行清理。（2）工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况、 工艺纪律执行率情况时行清理。（3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。（4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面 的原因与责任进行分类清理。（5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与 结果、责任等情况进行清理。（6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。（7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清 理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受 控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产 作业现场，？quot;5W3HIS九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的日 清栏。5W3HIS是：（1）WHAT :何项工作发生了何问题（2）WHERE :
