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1、案例复习重点第一章1. 案例分析步骤：现况分析（供应链结构分析；供应链绩效分析；物流与供应链运作的商业环境分析）问题识别与整理（工具：绩效评估矩阵和相对绩效矩阵）解决方案的产生解决方案的评价与选择方案实施2. 供应链结构：物资流动分析模型P3注意：供应链节点（物流功能：制造、存储、批发、零售；企业形态：供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商。需绘制到最终客户）供应链节点间的物资移动方式（标注相邻节点间的运输模式）3. 供应链绩效分析：从整体供应链运作上衡量供应链管理；物流单一功能的绩效衡量（重点）以企业内部为评价基准（部门间比较；与历史比较）与外界比较作为评价基准（竞争对手；行业水平）4.
2、商业环境分析：波特五力模型及SWOT分析。 五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代 能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、 劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），。代表opportunity（机 会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，0、T是外部因素。优劣势分析主要着眼于企业自身 的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 SW
3、OT分析模型的方法：防御型晚膝多抻侵普就咕扣n型威略地枚不蜕停i.杠杆效应（优势+机会）杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内 部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企 业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。ii. 抑制性（机会+劣势）抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合， 或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加 某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。iii. 脆弱性（优势+威胁）
4、脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得 不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。iv. 问题性（劣势+威胁）当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接 威胁到企业的生死存亡。5. 绩效评估矩阵与相对绩效矩阵P12 （识记）6. 解决方法：ABC分类法；供应象限图P13。分析问题要从三方面下手：从问题表现的各功能部门入手； 从公司部门之间的协作来分析解决问题；从供应链各参与体协调机制来考虑问题。第二章1. 供应商管理：供应商的选择（确认供应商资格）；供应商的等级划分和评审（每
5、一个零部件都会选择 几家有资格的供应商进行“竞标”）；根据供货零件的等级，将供应商分为相对应的A.B.C三个等级，每 年进行评审。2. 采购前置期国内采购周期海外采购周期供应商生产、包装、公路运输共需1周海运空运准备期（订单传递、供 应商备货、包装、出口 报关）5周准备期（订单传递、供 应商备货、包装、出口 报关）5周运输期南美洲、非洲5周运输期1周欧洲、亚洲4周口岸通关及内陆运输1周3. 高库存的后果：使企业大量流动的资金不得不变成固定资产；企业不得不花费大量的库存管理费用 来管理这些产品；高库存量使得整条供应链反应迟缓，链条上任何一个企业想做一些变动都非常困难。4. 期末库存量（产品库存）
6、=期初库存量+生产需要量一销售预测量5. MRP （物料需求计划）： MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求 日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。其主要内容包括客户需求 管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。 概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具 体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。 MRP系统目标：保证原材料部件的供应；保持可能的最低存货水平；制造活动、送货和采购活动的计划。 据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数
7、量，也考虑计划所需的时间。 基本逻辑：%产十少需堂什刊?有什女?电成自制件的建议计划,开始生产H期和.完工n期蠲求数鱼何顶果地网的比义讣切 浦掘闩期w到版顷物料需求计划MRP1折 I生生产计切BOM6. BOM （物料清单）：是说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上 的相互关系是什么。（要会将一个产品分级，列出每个组成部分，即会运用BOM）7. 常用国际贸易术语：P34 FOB船上交货：是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当 货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。使用的注意问题：FOB术语下交货
8、点为装运港船舷；卖方不负责办理租船或定舱。 CIF到岸价（成本加保险费、运费）：是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将 货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任 何额外费用即由卖方转移到买方。 FCA （货交承运人）：是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续， 即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所 在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。 CIP运费保险费付至（指定目的地）：是指卖方向其指定的承运人交货，但
9、卖方还必须支付将货物运至 目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办 理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。 EXW （工厂交货价）：是指卖方在其所在地（如工场、工厂或仓库等）将备妥的货物交付买方，以履行其交 货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关 手续。8. 货款的收付： 汇付方式中的电汇：T/T收付（货到付款）：手续简单、费用小、出口商风险大及进口商风险小； 托收方式中付款交单：D/P收付：手续略多、费用略大、出口商风险中及进口商风险中； 信用
10、证方式中的跟单信用证：L/C收付：手续最多、费用最大、出口商风险小及进口商风险大。9. 制造型企业物流流程：计划体系；物料采购；物料仓储配送；成品配送；前置时间及库存控制；信息系 统。10. 库存的问题：牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实 现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。（前置期长也会产生该问 题）11. 组织机构改革P4912. 优化仓储管理：仓库布局规划（货架与通道宽度重新调整；ABC分类产品P52以及另本P16课后题3）仓库管理改进（人员培训：文化技能、专业技能、管理技能和安全生产培训。）13. 库存控制
11、系统的建立：需求管理体系及物料控制体系P5414. 安全库存设定P5915. 缩短前置期：加快国产化进程，寻找新的替代供应商（替代原材料寻找国内原材料替代；替代零件是 寻找国外供应商在国内的合资企业替代）利用集团化采购的优势，缩短在途时间。第三章1. ABC分类法在仓库中的运作：为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的 利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。 ABC库存分类管理法：A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需 求量的7080%左右；B类物资品种数量一般占有总数的1015%左右，其需求量大致
12、也为总需求量的15 20%左右；C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。 ABC分类管理表分类项目ABC谕值高中低管理要点将犀存反缠到 最低水平库存控制有时可 严些有日寸可松些集中大量订货，以较高 库存来节与订货费用订货量少较多多订购量计算按经济批量 计算按辿去的记录按经9食估算定额综合程度按品种或觌格槟大类品神按总金额检查库存情况经常检查_般检查季度或年度检查送出统计详细统计一般统计技金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统邂荷型屋有观 测系统综合按制法或连 续、定期法定期型库存观则系统2. 库存控制：是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、 协调和控制的主要工作。库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间和订货量。3. 课后题2另本P28
