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1、万达地产WANDA REAL ESTATES6.1 项目经营目标管理业务管理手册发布日期:2003/12/31生效日期:2004/01/011 总则1.1 为加强开发项目的经营管理，实现开发项目的各项经营目标，管理公司建立、，并不断改进完善项目经营目标管理体系。1.2 推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。1.3 明确项目所在公司责任人的义务，赋予责任人一定的权利，实施经营业绩与个人利益挂钩的奖励措施，确保高效、优质、安全地完成项目开发项目任务。2 项目经营目标的制定2.1 项目开发立项获得批准，及土地合同签订
2、后，项目所在公司负责根据项目可行性研究报告及相关评审资料，拟定具体项目的经营目标，编制项目整体经营策划书的初稿。 2.2 在项目规划方案确定时，应对项目整体经营策划书初稿进行修订、完善，编制项目整体经营策划书的中间稿；在项目开工准备工作完成时，应对项目整体经营策划书进行修订、完善，编制项目整体经营策划书正式稿。 2.3 结合当地市场发展态势，在整体经营策划书的指导下，编制每一期项目经营策划书，报管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会进行审议，并形成会议决定，批准该期项目经营策划书。2.4 如项目经营策划书未获通过，或有条件通过时，项目所在公司负责修订项目经营策划书，直到使项目经营策划书
3、通过管理公司经营管理委员会的审批。2.5 项目经营策划书通过审批后，管理公司经营管理部负责拟订并与项目所在公司签订“开发项目经营管理责任书”，以合约形式确定项目经营业绩、安全生产、质量达标、物业管理、内部管理等目标。3 项目经营目标的分解实施3.1 开发项目经营管理责任书签订后，项目所在公司总经理应组织本公司中层以上管理人员根据项目经营策划明确的经营目标和措施，将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作岗位。3.2 项目所在公司对目标成本必须分解（如设计成本、工程成本、销售成本及财务成本等）到各总监和部门，并实施成本控制与个人、部门利益挂钩的奖励措施，以确保实现项目利润最大化。4 项目经营
4、目标的监控与调整4.1 项目经营过程中，经营管理部管理公司经营管理部负责组织跟踪各项目所在公司项目经营目标的实现情况，可根据月报、季报的反映情况和业务需要对项目经营目标进行阶段评价，并形成书面报告提交管理公司经营管理委员会。4.2 当管理公司发现项目所在公司实际经营情况严重偏差离经营目标时，要求项目所在公司总经理必须提出书面报告，分析原因、明确改进时限、措施和责任，报管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会主任或委托分管副总与项目所在公司总经理进行交流、分析，并批准。4.3 项目所在公司内部的目标实现过程监督评价，由项目所在公司制订操作方法，并要求在下一期进行编制经营策划书之前进行自我评
5、价（事中），形成专项报告送管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会审议，以实现动态监控和调整。4.4 在项目实际经营过程中，如项目发展环境发生重大变化，或管理公司经营策略进行重大调整时，可对项目经营目标重新进行相应调整，调整后的项目经营目标报管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会审批（一般调整：量化指标差异不超过10%）；但对项目经营目标的重大调整（量化指标差异超过10%）由管理公司经营管理委员会提出审查意见后，报集团经营决策委员会进行审批。5 项目经营目标的考核5.1 在项目经营期结束后，进行项目经营成果的考核，考核必须按开发项目经营管理责任书的规定执行。项目所在公司负责编制“
6、项目经营成果报告”，经营管理部报经营管理部，由经营管理部汇总各业务部门的审核意见后，呈管理公司经营管理委员会审查。5.2 管理公司经营管理委员会对项目所在公司的“项目经营成果报告”进行审核，形成正式的项目经营成果结论；管理公司总经理根据审核结论，提出相应的奖励建议，报集团批准后实施。6 评价与改进6.1 经营管理部组织相关部门在每年年初或年中对房地产总体业务的经营目标管理工作进行分析总结，综合各项目所在公司的目标达成情况、经营管理方面经验，形成项目管理公司经营目标管理工作报告。6.2 管理公司经营管理委员会应召开专门的会议对过去一年或半年的总体目标管理工作进行总结，审查经营目标管理工作报告。6.3 管理公司各业务部门负责具体落实管理公司经营管理委员会提出的改进要求。7 相关作业流程和指引文件1) POP100项目经营目标管理评价与改进2) POOBG101(T) 开发项目经营管理责任书（参考文本）3) POOBG102 项目事中评价与项目经营成果报告编制指引4) PIG201 项目经营策划书编制提纲44
