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1、彩虹集团财务管理制度设计框架彩虹集团现行财务管理症结诊断和分析1、缺乏有效制度2、会计信息失真3、会计信息不及时4、内部控制失效5、权力分配与制约失当6、预算考核制度不当7、机构运作失灵8、资金控制不力9、二 彩虹集团加强财务管理目标三 制度设计基础（一）目的统一规范财务管理，维护国有资产的保值增值，维护的投资者和债权人的合法权益。增强集团运作的效率性和安全性，提高公司经济效益。 财务管理人员在经营管理中应遵循的规范说明。（二）制度的适用范围从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和 松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，当中每一类型的企业都可能对企业
2、集团产生重大的影 响。因此，对企业因此财务制度适用的范围并不一定就单纯只有所有的二级公司和完全控股公司，广 义的讲，应是在集团影响力所到范围内的所有分公司、子公司、参股控股公司。因此在制定制度时，制度本身规定的范围虽然是指狭义的范围，即集团总部及所有二级分子公 司和控股公司。但在制度运用和实施时应考虑广义的范围。三） 设计原则10、与国家的法律法规一致的原则2、事权与财权相统一的原则。原则上财务人员不应干涉经营管理人员3、集团内部的管理原则（四） 制度的修改本制度会因公司内部和外部环境的变化需要通过修订、补充加以完善。这需要全体财务人员的 积极参与和支持。对本制度中各项条文的修改、更正、补充或
3、删除，应由公司财务部予以考虑，并经 董事会批准后，发放修订补充的通知。四 财务组织结构及相应的权责（一）设计原则。1、事权与财权相统一的原则2、财权与监控权分离的原则3、分子公司重要财权岗位轮换原则4、总公司财权制约（二）彩虹集团财务管理组织结构设计彩虹集团的财务管理结构采用财务总监委派制。由集团董事会设立财务管理委员会负责集团总 部及下属分子公司、控股公司财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人 事、工资待遇由集团总部负责。财务管理委员会由集团总部高层管理人员及董事会成员组成，直接对 集团董事会负责。在集团总部及各分子公司、控股公司内部，采用财务总监负责制，由财务总监负
4、责设立财务会 计部门， 进行会计核算， 执行财务预算管理， 参与各分子公司、 控股公司重要经济活动的预测和决策。（三）财务委员会权责1、设计和制定公司内部财务管理制度2、挑选、委派、考核下属分子公司和控股公司财务总监3、审核通过下属分子和控股公司年度预算、预算调整和决算4、通过重大财务决策（四）财务总监权责1、设立本公司会计核算机构2、负责本公司内部的会计核算、财务管理和会计监督工作3、制定、执行、控制本公司预算，年终制定决算4、参与本公司重大经济活动的分析和决策5、向本公司管理层提出管理上的建议6、向集团财务委员会汇报日常工作（五）人员的选择和委派五 预算管理一）预算管理的原则1、“开源节流
5、”的原则2、效益为第一位的原则3、短期效益和长期效益相结合的原则4、“量入为出”和“量出为入”相结合的原则5、“先急后缓，统筹兼顾，重点突出”二）预算管理的基本框架1、预算管理的意义 预算管理也是西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总 预算明晰各自的权限空间和责任区域， 细化落实集团部的财务目标， 对分支机构和子公司进行有效控 制。2、预算流程3、预算的内容每一项预算都由：I、预算针对的标的：如收入、支出、现金、利润等II、 批准预算、考核预算执行情况的部门：如A厂的预算由集团财务委员会批准通过并考核III、执行预算的部门：各分子公司执行其收入预算、管理部门执
6、行经费支出预算IV、 对预算执行过程进行监控的部门：如集团财务委员会或分子公司财务部门V、预算指标VI、预算的考核指标（执行者责任、控制者责任）VII、预算年度（三）预算的制定和审批1、预算的制定预算的制定是一项非常复杂的工作，要以企业的方针、目标、利润为前提，并结合企业长期发展和短 期利润，做出全面的、详细的、可依据的工作计划。预算的年度划分以企业生产期间划分，以生产旺季结束后一到两个月为新预算起止时间以自然年度划分 预算目标的制定集团公司考虑企业的整体长远发展，各分子公司考虑企业的短期和局部利益，在制定目标时可由各分子公司经营层和集团公司管理层共同预算；也可由分子公司依据集团公司发展发展计
7、划制定，由集团公司审批。预算的调整预算的调整只基于一种情况，即预算年初制定预算的环境预没和实际的环境发展产生了很大的出入。预算的调整应由制定预算部门提出，并报预算审批部门审批。预算目标体系应全面应尽可能的量化应具有现实性，理论是经过正常的努力可以达到实现的目标责权利应统一收支平衡编制原则以充足的资金来源保证资金使用（四）利润考核中心预算预算年度收入预算计算方法自然增长法零基预算原则同行业先进指标法收入预算细分横向按组织结构拆分横向按产品、项目拆分纵向按时间拆分纵向按组织层次拆分收入预算报表体系预算年度成本预算计算方法产量预测法配比法利润即定倒推法成本预算细分按收入细分结构进行细分 成本预算报表
8、体系利润预算计算方法五） 费用控制中心预算费用预算计算方法 事务计算法 费用预算报表体系（六）资金预算1、资本性投资资金预测2、资产性投资资金预测3、项目投资资金预测4、可获得资金预测5、资金缺口预测（七）重点项目预算1、 涉及到整个公司的整体利益和长远发展的项目I 、市场品牌项目II 、 科研开发项目III 、 重大产业投资转型项目IV、1、 容易失控、引发管理问题的项目I 、差旅费II、办公费III 、 餐费IV、 2、预算外收支（八）预算控制1、 预算控制机构I 、预算执行部门II 、预算控制部门（财务）2、预算执行情况报表3、月末、季末、年中、项目阶段预算执行情况报表4、预算报警5、预
9、算问题分类1、预算的不合理调整预算2、环境变化调整预算3、执行不力追究执行责任4、控制不力追究控制者责任（九）预算调整1、 主动预算调整I 、 环境的变化II 、 企业目标的变化2、 被动预算调整问题发现问题分析预算调整十） 决算的评估和绩效考核决算报表体系 预算执行结果评估的原则 综合评估原则 与“事”结合评估的原则 自我评估与管理层评估相结合 相对评估方法与绝对评估方法结合 下年度预算制定六 资金管理一） 内部结算中心管理内部结算中心设置（与当地银行管理规定有关）内部银行管理（三） 对外贷款融资（四） 对外投资管理（五） 资金使用审批制度七 内部审计制度一） 内部审计部门架构二） 内部审计
10、部门权责三）内部审计内容四） 审计意见的处理八 会计信息系统利用先进的计算机技术是加强财务管理的一个重要手段，计算机系统以及强大的信息及时性、 准确性可以使集团型企业非常快的掌握整个集团及下属各分子公司的财务信息， 以进行监控、 做出决 策。对于集团型企业的财务电算系统一般性的讲有两种方案：一种是采用专用线路（ ISDN 、 DDN 、宽带）在集团总部与下属子公司之间形成高速数据通道， 财务数据集中存放在设立在总部数据服务器， 上所有的数据处理工作在集团总部完成， 在各下属公司 只运行简单的数据录入和查询系统。采用这种管理方案，可以将各子公司的财务数据存放在集团总部，因此对各子公司的财务数据 可以随时进行账簿上的审计、汇总和分析，也可以以配合预算管理系统，进行完全实时的预算报警。 这是一种国际上目前比较先进的管理方法。但这种方案的缺点也是很明显的，就是投资较为巨大，系统稳定性差。录入数据查询数据%f子公司子公司子公司第二种方案，各子公司独立使用自己的电算化系统，对于会计信息定期进行汇总。 这是一种较为稳健,也较为传统的一种管理方案。缺点是实时性差，容易受到人为因素影响，一般只能在会计期间末得到 整个集团的财务信息。数据库数据库数据库数据库子公司子公司子公司
