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1、从精益生产到精益服务哈佛商业评论1. 现状分析Jefferson Pilot Financial公司(简称JPF)是20世纪90年代末美国典型的服务型企业，它从事的是全方位的人寿保险和年金业务。当时，保险行业的竞争愈来愈残酷，这是因为：一方面，顾客的期望值在不断提高，保险公司不得不挖空心思，提供更多新颖产品来满足客户，产品的复杂性和成本也随之增加；另一方面，占据专业化缝隙市场(niche market)的竞争对手推出了费率更低的保险业务，并提高了保单的处理速度，这迫使提供全面服务的大型保险公司只有改进服务质量和削减成本才能立于不败之地。JPF在大肆购并4家公司之后，其规模扩大到原来的3倍之多，
2、然而在这个竞争激烈的行业里，它不敢有丝毫的懈怠，于是又开始积极寻求新的增长方式。JPF的高层意识到，要得到那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。于是在2000年，JPF推出了一个“首席合作伙伴”(Premier Partners)方案，该方案针对的是几百位业绩一流的保险顾问，正是他们为公司的大部分营业收入立下了汗马功劳。公司希望自己成为这些独立顾问的最佳合作伙伴，并激励他们为公司创造更多的收入。在这个方案中，向这些人提供超一流的服务是关键。 2. 问题发掘：为了确定在哪些方面改进服务质量会有最大收效，JPF对自己新业务部(New Busines
3、s part)的运作进行了深入的调查分析。结果，调查揭示出当前服务质量存在着巨大差异。比如，有些投保单需要医生开健康证明，处理这类投保单的时间最短1个月，最长2个月。而对于另外一些不需要医生证明的投保单，处理时间的长短相差更大(它们的标准偏差超过35)，而这些投保单原本并不需要很长的处理周期。此外，由于工作中的失误，多达10的投保单的处理流程不得不重新来过。问题并不仅仅出在服务质量上，另外一方面，在JPF的两处主要办公地，每张投保单的平均处理成本也存在很大差别。这两个办公地点分别位于北卡罗来纳州的格林斯伯勒市(Greensboro)和新罕布什尔州的康科德市(Concord)，前者为公司总部所在
4、地。 3. 目标确定：很显然，通过大力改进运营，JPF的管理层能够大幅提高公司营业收入。实际上，据测算，如果在收到投保单后的3个星期内公司能够发放所有保单，并定期报告投保单处理状况，简化投保单提交流程，把误差减少到1，那么它每年从首席合作伙伴那儿得到的保险费收入将增加10一15。 4. 改善方式选择：为了在改进运营方面汲取灵感，JPF把目光投向了美国制造业。30年前，这些制造型企业遇到了类似的挑战。当时，日本的制造企业对它们构成了严重威胁，许多美国公司通过模仿日本企业的生产方式在这场竞争考验中存活了下来，它们纷纷采用了所谓的“精益生产”(1eanproductlon)方式。“精益生产”这个术语
5、最早出现在1990年詹姆斯沃马克(JamesWomack)、丹尼尔琼斯(DanlelJones)以及丹尼尔鲁斯(DanielRoos)三人合著的改变世界的机器(The Machine That changed the World)一书中，它被用来描述日本丰田公司首创的生产体系。这种生产管理方法的核心是强调利用较少的空间、资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。不少美国公司采纳了这种新的理念和实践后，资产生产率得以提高到过去的2倍。JPF相信，借鉴精益生产的方法可以使公司业务受益无穷，这是因为该公司的业务流程中处理的是一种近乎实物性质的“服务产品”。就像装配线上的汽车一样
6、，一份保单也要经过一系列的处理工序，从最初的申请到核保，或者风险评估，以及到最后的保单发放。每经过一道工序，“在产品”(这里是指正在处理中的保单)就得到一定的增值，就好比一辆汽车装上了一扇门或者喷上了一层漆。5. 改善成员选择：2000年下半年，在一家咨询公司的建议下，JPF指派了一个由5人组成的“精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。小组成员包括新业务部负责行政的助理副总裁以及一位特派的项目经理，他直接向负责新业务部运营的公司高级副总裁汇报工作。其余3位则是来自咨询公司的精益生产专家。这样在这个项目小组中就既包括了对JDF公司业务流程了然于胸的内部人士，也不乏对精
7、益生产原则极为精通的专业人员。6. 改善结果：果然，该举措收到了令人围目的成效。从接到首席合作伙伴的投保单到发放保单，整个处理周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26，由于失误引起的保单重新发放率也减少了40(部分数据参见副栏“设定目标和超越目标”)。仅仅两年内，这些变化就使JDF的核心业务个人寿险的新保单年费收入猛增了60。随着新体系在整个公司内部的推广，其他部门也获得了类似的效果。下文中，我们将以JDF的经验为例，详细阐述服务业中富有成效的精益生产体系是怎样的，以及服务型企业应当如何建立这样一个精益体系。7. 改善过程：1) 建立示范单元：和其他类型的业务流程再造相比，JDF实行的精益
8、生产方案有一个最大的优势，即公司引进的精益系统不会对业务运营造成过多干扰。其中的关键在于它采用了“示范单元”的推广方式，这是很多精益生产的拥护者所倡导的，也就是说，公司应当在某个业务领域内建立一个微型单元，它应包纳整个业务流程中的所有职能。这样就能使经理人得以通过实验来发现和去除系统的缺陷，最终获得最优化的流程设计方案。而且，它也能激发全公司的人对这个流程产生激情，从而为今后大规模的变革铺路。JDF从新业务部中挑选了一块业务来建立自己的示范单元，该单元专门负责处理从独立寿险顾问那里获得的投保单，这些顾问有的是首席合作伙伴，有的则不是。该单元一共有10名雇员，他们处理的投保单中有的需要医生证明，
9、有的则不需要。该单元的业务规模足以代表JDF新业务部的整个业务范围。2) 连续流：精益生产体系建立在持续流动作业的概念上，这有别于传统生产体系。在传统生产体系中，每道工序都需要处理大批量产品，只有把这一批产品全部处理完才可以将其转到下一道工序。在任何时刻，这些产品中的绝大部分都处于等待处理的状态。换句话说，这些产品就相当于多余的库存，会发生巨额成本。而且，这种大批量的作业方式也导致不能迅速发现和解决操作失误，因为一旦出现失误，往往都已经是大规模的了。而在示范单元中，工作小组创建了一个小批量处理流程，把待处理的投保单数量降至最低。为了重新设计单元的工作流程，精益小组的成员应用了精益生产的如下7种
10、设计方法。他们在所有这7个方面都同时进行了改进，而每个方面的改进都对另一个方面的改进起到了强化作用。3) 价值流分析、流程控制、CELL：关联流程相互紧邻。精益生产的原则是让工作流程，即价值流中的所有工序都彼此相邻。在JDF过去的运作体系下，工作小组的办公场所是按部门来安排的。接收投保单的员工和整理投保单的员工在不同的楼层工作，一套材料以部门信件的形式从一个小组转到另外一个小组可能要花上一天多的时间。然而，当精益小组把投保单的接收人员安排在整理人员旁边之后，这两组的文件传递在几分钟内就可以完成。另外一个好处是使这些员工形成了团队意识，他们更加清楚地认识到自己是整体的一部分，这个整体的目标就是要
11、使保险顾问和投保人满意。无论是经理还是一线员工，一旦走出了各自为政的框框，就不再把目光只盯住眼前的个人职责。过去，员工们总是认为：“我的话儿就是接收投保单，然后把这些材料输人到系统里就可以了。我输人的越多，我的表现就越好。”然而现在，抱有这种态度的人越来越少了。4) 标准化、5S:制订标准化操作程序。过去，JPF给予员工很大的自由来管理自己的工作。但这样做也产生了一定的弊端，当出现员工缺勤或者调职的情况时，其他员工就很难顶上。比如，大部分员工可以选择按自己的方式存储资料：有的按投保人归类，有的按保单编号归类，还有的按接收日期归类。如果某位员工不在，顶替人很难找出他的文件存放在什么地方，整个流程
12、自然就被耽搁了。因而，精益小组反复强调，要求大家把文件按照字母顺序进行归类，统一放在每个工作区的同一个抽屉中。同样，在输人投保单数据时，也严格遵照标准把投保单放在特定的位置，这样当业务主管走过时，就可以一目了然地判断还有多少投保单等待处理，已经处理完的又有多少。类似的改进措施不仅解决了工作高峰或有人缺勤时帮工接手的效率问题，而且也提高了每项工作主要责任人的绩效。5) 流程分析&优化：消除回送现象。回送现象是指工作重新回到上一环节做进一步处理，这显然耽搁了时间。在制造业，如果一个冲压流程中的两个连续工序要使用同一台机器，那么就有两批在产品等待该机器处理，这就会限制整个流程的速度，导致该机器前的在
13、产品不断增多。如果把机器换成人，情况会变得更为复杂，因为人往往喜欢根据自己的偏好选择何时做某事。在JPF，精益小组发现，在现有的体制下，每份保单的所有材料都被回送到当初接收该投保单的员工手中，由他把这些材料进行汇总后，再发给保险顾问。该员工很可能要花多一些的时间整理保单，这使得流程的下游人员空闲下来，因而耽搁了整个处理流程的进度。JPF的办法是把受理人员分成两组，一组人员负责汇总保单材料，另一组则照常地接收投保单。这个小小的改变并不需要额外增加场地、设备或人手，但是却使员工不再手忙脚乱，不像以前那样搞不清什么时间应该干些什么，这样便可以减少时间的延误和人力的浪费。6) 节拍控制：设定统一的工作
14、节奏。精益团队采用了“takt”的时间概念来进一步理顺工作流程。Takt，意即精益生产运作的核心节奏。该词来源于德语，原意为“节拍”，在这里的含义是指根据客户需求量来设定工作节奏。精益小组认为，要满足需求，新业务部必须每小时处理10份投保单，那么takt时间(即工作节奏)就是每6分钟处理1份投保单。假如其中一位员工跟不上全组的速度，那么就会导致流水作业的下一位员工处于暂时空闲的状态，最终导致整个小组不能及时满足客户需求量。所以，精益小组对示范单元中的每个工作环节都进行计时，比如，计算从收件箱中取出投保单然后把资料输人系统需要多少时间。他们为每个工作环节都确定了一个基本的下限时间，该下限是根据未
15、受训练的人完成该任务的时间来确定的。然后他们以这个时间为基础，鼓励员工改进工作，最终把这个下限时间缩短。随着员工们找到办法把不必要的工作一一砍去，精益小组最后确定了完成所有工序需要的最少人手。 7) 平衡：平均分配工作量。精益生产体系的设计意图是要将工作任务平均分配给员工。尽管工人看到的是这一体系的公平性，但它的更大价值在于消除不必要的延误。过去，JPF总是先按不同的分配渠道分派投保单，再在每个阶段按照投保单的字母顺序进行处理。比如，如果投保人的名字叫伯恩斯(Bums)，那么他的投保单就会被分到AC组去处理，即使另外一组无事可做。在示范单元中则不是按照字母顺序分配投保单，而是按照材料先后到达的
16、次序依次分配，于是每个小组都得到同样数量的工作任务。这就使得整个处理流程非常顺畅，工作从一位员工顺利地转交到下一位员工，每一位员工都被充分利用，当中没有丝毫耽搁。8) 优先级、先进先出、瓶颈、CELL、标准化、流程分析&优化、80/20：将复杂工作单列。曾经在银行排队等候的人对此深有体会，当银行出纳帮助顾客处理一件复杂的交易时，花费的时间特别长，而排在后面的大批顾客只能干等着。因此，把复杂任务从一般任务中分开非常有必要。这种方法的关键在于把具有相似难度的工作划归同一组，各组有各自的绩效目标。比如，在示范单元中，工作人员被分成了两组，一组负责处理不需要医生证明的保单，另一组则处理要求有医生证明的保单。实行这种措施后，前一类保单的处理周期缩短了80多。9) 目视管理、信息共享、ABC corner、看板、三现管理、拉动、周期管理、KPI、PDC
