战略管理每章难点分析

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一讲：概述重点与难点重点： 1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程难点：战略管理的几个层次的区别内容1、 战略的概念战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。2、 战略管理的概念战略管理就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。3、 战略管理的重要性企业发展的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益紧密

2、，企业的社会责任大大提高了企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化4、 战略管理的层次（1） 、公司战略 A、决定企业整体的业务组合和核心业务； B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业 务单位的资源分配方式和分配次序； C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行 动的机制。（2） 、业务层战略 A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系； B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、 业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要 求和变化趋势

3、； C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法； D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。（3） 、职能层战略 职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。第二讲 ：外部环境分外部分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件PEST:P:政治因素、法律因素： E:经济因素：S:社会、文化因素： T:技术因素：要清楚的几个概念：1、产业：产业(与行业不加区分)： 提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手： 满足与本公司基本顾客同样需求的企业 部门Sector： 部门是

4、由一组密切相关的产业所组成的 细分市场： 根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体 2、 分析工具五种竞争力量模型竞争分析模型的基本内容：波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五 种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率 来测定的。（1） 、潜在竞争对手进入的风险风险大小：取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度一、进入壁垒1、规模经济： 2、

5、品牌： 3、资本需求：4、顾客转移成本： 5、绝对成本优势：（与规模无关） 6、政府政策：二、现有企业的预期报复程度 1、可能报复的信号 2、进入遏制价格（2） 、现有企业之间的竞争产业竞争结构零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发 展具有重大影响）合并型产业（寡头与垄断）退出壁垒无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 退出产业高昂的固定成本经济依赖性 对所从事的产业的情感为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产 政府及社会约束（3） 、替代性产品替代性产品众多： 对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力缺乏相近的替代品或替代

6、性不强： 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润（4） 、购买者讨价还价的力量（5） 、供应商讨价还价的力量（6） 、互补者（替代品与互补品的影响）3、 产业演变产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可成为演变过程。导致产业演变的原因1、增长的长期变化（人口因素、需求趋势、替代品相对地位的变化、互补品地位的变化、顾客群的渗透）2、所服务细分客户群的变化 3、买主的学习 4、不确定性的减少5、专有知识的扩散 6、经验的积累 7、规模的扩大9、产品、

7、营销和过程等的创新 10、相邻产业的结构变化 11、政府政策的变化12、进入和退出.4、 战略组群在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的 。表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面 。企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁第三讲：内部环境分析本篇要点：1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析2、什么是价值链,如何对价值链进行优化3、核心竞争力及其特征内部条件分析通过分析企业的内部条件识别出：优势：优于竞争对手的方面劣势：较竞争对手为弱的方面发现企业的核心竞争力

8、内部条件分析方法：1、职能分析方法 2、价值链分析方法职能分析方法：1、管理 2、营销 3、财务 4、生产/作业 5、研发、计算机系统价值链分析价值链：是指构成企业绩效与价值创造的所有活动价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动支持活动指帮助主要活动的其他活动。价值链优化：企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计 可 提高竞争力价值链优化方法：1各价值活动本身的优化2各价值活动之间的协作配合。3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。核心竞争力核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补

9、的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交易性、难替代性第四讲 使命、愿景与目标本章要点1、什么是企业的使命、愿景和目标？2、良好的企业使命一般包括哪些内容？3、什么是目标管理？4、良好的目标应符合哪些条件？使命与愿景企业使命的内涵：是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其 关系人和社会所产生的价值贡献。回答“我们的业务是什么”，揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命

10、的重要性：1、指出共同的努力方向 2、避免内部冲突和分歧3、提供资源分配的准则 4、提供工作上的广泛指导原则5、作为发展企业后续目标的基础 6、塑造内部统一的工作氛围7、是与关系人进行沟通的有效工具。企业使命的内容1、顾客 2、产品或服务 3、市场 4、核心技术 5、关注生存发展与盈利能力的目标6、经营哲学 7、自我认知 8、公共形象 9、关注员工 10、激励企业的愿景： 反映对于企业的期望，描述未来往何处去的全面景象。回答的问题是“我们想成为什么”愿景与使命有重叠，也有侧重企业目标的意义：是企业所期望达到的成果与变成的状态，在本质上反映一种落差，是一种 现实和期望的落差；企业目标：一般可分为

11、三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标。良好目标的衡量：1、确定性 2、挑战性 3、可达成性4、弹性 5、可衡量性 6、一致性制定目标的影响因素1、环境中的关系人力量2、内部资源与权力关系3、高层管理当局的价值观4、企业过去的发展经验第五讲 总体战略本章重点1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件2、多元化战略包括的种类及其各战略适用条件3、如何区分企业多元化的程度4、企业进行多元化的动机一般包括哪些5、强化战略包括的种类及其各战略适用条件6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件7、战略联盟的定义及发展趋势一体化战略（整合战略）纵向一体化战略（Vertical integration）

12、 前向一体化战略(Forward integration) 后向一体化战略(Backward integration)横向一体化战略(Horizontal integration)前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。 前向一体化适用条件： 企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。企业当前的分销商或零售商获利丰厚。

13、后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.后向一体化适用条件： 企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。供应商非常有限，竞争者数量却很多。企业当前参与竞争的产业增长迅速。企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源。后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。企业当前的供应商获利丰厚。水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化适用条件： 企业可以在特定的地区或领域获得垄断企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。多元化战略（多角化战略）多元化战略:一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司业务的层次和类型:两种可选择的多元化战略:1、相关多元化战略（共享活动 转移核心竞争力）2、不相关多元化战略（有效的内部资本配置 重组）相关多元化战略：1、同心多元化战略： 指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。即企业