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1、平衡计分卡的战略实践Company number :0089WT-8898YT-WSCCB-BUUT-202108学科名着阅读报告课程名称：学科名着阅读（下）名着名称：平衡计分卡战略实践任课教师：蔡志忠学生姓名：吴燕茹学号：年级专业：2011级会计学2014年6月6日成绩：评语：任课教师： （签名）本学期，我阅读了罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿博士的着作平衡计分卡战略实践， 该书是中国人民大学出版社于2009年2月1曰出版的。平衡计分卡战略实践堪称以平衡 计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定 到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时 还
2、整合了两位作者在管理 领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法 等。很多高管和管理专家都认 为这平衡计分卡战略实践是有关战略的颠覆之作。结 合先前我曾阅读过的平衡计分卡 一一化战略为行动，收益颇丰。平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖 会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维诺顿、学术顾问罗伯 特卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式一一平衡计分卡。平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面一一财务、顾客、内部因素及革新与学习一
3、一 组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及 外部和内部的业绩等方面。该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是 实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略.失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念一一战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮肋执行、完善该体系，与其他部门相协调的
4、构架。随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将 战略与运营相结合的管理体系基础。第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者认为公司的管理团队每年至 少需要开一次会议来调整公司的战略。管理团队对公司的使命、远景以及价值观进行回顾和 更新，高层通过内外信息分析，把关键点战略性事项纳入到SWOT分析中，从而分析来年 战略是否需要进行调整。只有这样与时俱进，不断调整适合企业的战略，才能使得企业更好 的发
5、展。第二阶段是规划战略，这解决了以下5个典型问题:我们如何描述战略（开发战略地图）； 如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）；战略需要我们采取什么样的行动 方案（选择战 略性行动方案）；如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）；谁来牵头执行战略（建立主 题团队）。作者认为该阶段，企业可采用三个步骤来选择和管理战 略性行动方案组合。首先 是选择战略性行动方案其次是提供战略性资金，最后要建立 责任制度。这些步骤使得短期 的行动计划于战略性、跨职能的有限任务相联系，并且为项目提供了清晰和完善的责任制。第三阶段是围绕战略协同组织，主要解决了三个问题：如何确保组织的所有业务单 元都 理解战略并达成一致（
6、协同业务单元）；如何将支持单元与业务单元、企业层面的 战略协同 （协同支持单元）；如何激励员工帮肋企业实施战略（协同员工）。协同组织单元和员工对 于成功的战略执行非常关键。在高层面对公司战略主题和目标确定后，应 该立即启动协同和 沟通流程。纵向、横向的全方位协同以支持企业战略目标的实现。该 书还提出一个普遍的现 象，许多公司会将激励和将近与达成员工、业务单元和公司战略目标相连接。的确，据我所 知，这是许多公司都存在的现象，而且会对员工做专业培 训，这会使得员工在实现个人目标 的同时更加关注战略并为战略做贡献，一举两得。第四阶段是规划运营，有两个问题需要解决：哪行业务流程的改进对战略执行最关键（
7、改 进关键流程）；如何将战略与运用规划、预算联系起来（制定资源能力计划）。流程的改进是 任何战略之星项目的重要组成部分。质量和其他流程改项目为战略性流程 实现起绩效目标值而发挥了关键作用。企业对流程进行分析，予以改进后在企业内部共享流程，使其得到推广。第五阶段是监控和学习，主要解决：运营受控吗（召开运营回顾会）；战略执行的好吗 （召开战略回顾会）。同时还需要举行运营回顾与战略回顾会议，二者有肋于组织 始终处于 战略的轨道上，并取得突破性绩效。这两种会议有不同的功能，不同的召开频 率，参会人员 及议程也不相同。但它们都会准时开始、结束，同时强调出席会议是强制性的。两种会议都 要用数据说话，参会人
8、员积极讨论、解决问题，共同学习、指定行动计划，相互交流。第六个阶段为检验并调整战略，要解决基本问题：我们的战略有效吗。该环节通常发生 在年度战略规划会议上，是战略分析环节的一部分。公司根据对运营数据深度分析获得教训， 以及对市场和竞争对手调研中获得的信息，修改公司战略。这六个阶段的流程实施离不开战略管理办公室。战略管理办公室，作为构建者驱动组 织以同步的方式形成综合的管理体系。作为流程管理者，它承担了一些新引入的战 略执行流 程的主要职责。作为整合者，战略管理办公室要确保财务、人力资源、信息技术、质量管理、 沟通和知识管理等部门实施的现有流程与战略目标相协同。平衡计分卡理念为组织领导者提供了一
9、套科学的管理框架，帮肋组织管理层提升战略能 力，获得持续性的收益，实现高效管理。然而平衡计分卡这一工具在中国的使用并 非一帆风 顺，它面临着机遇与挑战。平衡计分卡中国战略实践通过很多的方法论及 案例，反映了 中国企业实施平衡计分卡体系所取得的成就，展示了宝贵的战略执行实践经验。该书作者是 毕意文（心理学博士），柏亚天（PRTM）管理咨询公司副总裁，原上海博意门咨询有限公司创始 人、董事长，以及他的合伙人孙永玲博士。1998年毕意文博士和孙永玲博士创立博意门咨询 有限公司，也是中国最权威、最知名的平衡计分卡咨询公司。2009年博意门被柏亚天（PRTM） 并购。简略阅读之后，我大概了解了，2009
10、年出版的平衡计分卡中国战略实践以中国经济为背景，先是介绍平衡计分卡及其发展，以及在全球不同范围的应用。而后讲述中国管理 领域面临的挑战，通过平衡计分卡与企业战略的联系及企业内部战略实施、管理更方面的介 绍讲述在中国大的经济背景及企业构架下的平衡计分卡。最后分析了平衡计分卡在中国的现 状及未来。而我在本学期学习的内部控制课程中，对平衡计分卡也有所了解了。根据我国企业内部控制基本规范规定的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控 制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制以及绩效考评控制。其中平衡 计分卡便是绩效考评控制的一部分，同时该控制还包括会计基础绩效考评以及经济基础绩效
11、 考评(EVA)。作为绩效考评的一种模式，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运 用。该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，而且还能推动企业自 觉去简历实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开放等关键领域使企业获得 突破性进展。读罢此书，对平衡计分卡的理解又进了一步。中国组织需要实用的解决之道去应对 各种 重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全 球范围内得到广泛认可的着名实用管理方法能够帮肋企业建立对战略的关注， 并显着提高业绩。这就是平衡计分卡。然而平衡计分卡在中国的广泛应用依旧任重而道参考文献： 1毕意文，孙永玲平衡计分卡中国战略实践【M.北京：机械工业出版社，2009 2潘琰内 部控制M北京：高等教育出版社，2013
