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1、案例分析：联想新思维一、 案例讨论目的： 本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述战略管理的含义，使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。二、案例讨论重点： 在本案例中，教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的基础上理解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续发展。而要可持续发展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。 联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。差异巨大
2、的战略都可能成功，也可能成败。而相似的战略可能有不同的结局。在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。学生也不应当期望掌握了战略理论则管理问题都迎刃而解。 在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题： 1、以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些基本问题。 2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。 3、引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管理是一个复杂而且微妙的过程。三、案例讨论的时间分配： 学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近发展动态。本案例的课堂讨论时间为1小时。四、案例导读： 在大多数情况下，管理思想本身其
3、实是无所谓对错的，关键还是看运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合本身没有任何问题，但是，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。 曾经创造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务手机业务和IT服务又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间发掘出推动公司发展的增长点。五、案例内容： 本案例分为四大部分，主要内容如下：(见一、二、三、四) （一）天道酬勤：专注PC开
4、花结果 2001年以前，联想集团专注于电脑的生产和销售，尽管中间出现过“贸工技”和“技工贸”之争，但却始终没有离开过电脑的生产和销售这条主线。柳传志时代的联想集团在中国PC市场上取得了一系列骄人的战绩，评论人士在谈到这一时期时无不用“传奇”二字来形容联想的飞速发展。 1984年11月1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等11个“完全不懂得市场、不懂经营管理的科技人员”响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。刚刚步入市场大潮中的知识分子们，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。而公司刚成立时，计算所只给了他们2
5、0万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用汗水积累了70万元，为以后开发拳头产品积累了必要的资金。 1986年，联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，广泛应用于六大领域。1988年，联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。在联想汉卡的研发与推广过程中，还涌现出了郭为、贺志强等一批人才。 1988年6月23日，香港联想电脑有
6、限公司（计算所公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资）隆重开业。1989年3月，联想正式推出联想286微机，并在汉诺威展览会上大获成功。联想微机的推出，标志着公司开始向一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的跨国公司迈进。 1989年11月14日，新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。 1990年10月26日，联想系列微机通过技术鉴定和国家“火炬计划”验收；同年，联想公司计算机及软件产品纳入国家计划。 1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境艰难，联想也头一次没有完成销售计划。1994年3月19日，联想集团成立微机事业部。原在联想CAD事业部工作的杨元庆
7、临危受命。在柳传志的支持下，他以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想微机的颓势，也奠定了联想电脑后来的偌大家业。 1993年，联想集团已经推出了我国第一台586电脑。但在1996年前，中国市场上的PC主流机型总要落后于国际市场一两个档次，同时价格相对还贵。那一年，国际市场上的主流机型已经从486转向奔腾，而国外厂商仍然沿袭老路，倾销库存的486。这时，联想集团抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会，发动“万元奔腾”大战，第一个将1.5万元以上的奔腾电脑标价9999元，并在一年内连续4次把更高档的奔腾PC定位在用户可接受的价位上。这在业界迅速引起轰动，一
8、举改变了国内计算机市场的格局。 1994年1月1日，当时的国务院证券委员会在给中科院的批复中指出：同意北京联想新技术发展公司控股的香港联想控股有限公司在香港发行股票并申请上市；同意香港联想控股有限公司在香港发行股票18225万股。1994年2月14日，香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，股票代号0992。香港联想的上市，标志着联想集团公司已正式成为一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的大型企业。 1997年3月5日，联想电脑以10%的市场占有率居国内市场首位。1998年5月6日，联想第一百万台电脑走下生产线，时任全国人大副委员长的周光召，亲手将这一标志民族电脑业荣耀的“天琴”电脑作为礼物
9、，送给英特尔公司当时的董事长兼总裁葛鲁夫博士。早在当年4月份，联想就为庆祝第一百万台联想电脑诞生打出了“找朋友”的广告，而联想在其1998展望中提出联想电脑今年产销量将达到75万台，并向年销量百万台大关发起冲击。事后看来，联想电脑第一个一百万台用了8年，而这一纪录很快就被联想自己打破。更重要的是，从这以后，“一百万”已经成了中国IT厂商心目中一个神圣的坐标，向一百万台目标冲刺的消息，在接下来的几年中，不时出现在媒体报端。 1999年11月24日，联想在北京推出了天禧家用电脑，首开了国内因特网电脑的先河。这款产品，不但在外观、内部结构上有重大创新，更因为捆绑了FM365信息服务而重塑了PC的概念
10、。作为一台以最大程度方便中国普通用户接入Internet为主要定位的家用电脑产品，天禧的推出标志联想已经把PC从“个人电脑”(Personal Computer)升华为“门户电脑”(Portal Computer)，这在全世界都是一个创举。 根据IDC的数据，1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，荣登亚太市场PC市场销量榜首。1999年11月30日，联想集团在京召开“饮水思源”答谢酒会。联想此次亚太夺冠，标志着中国计算机厂商在中国市场的主导地位已稳固。1996年，联想电脑与国外著名品牌主流产品的价格差在30%乃至40%左右；而当时，这个差距已缩小到5%，乃至持平。联想电脑的销量一
11、直保持着强劲的增长势头，1999年第三季度联想电脑同比增长111%，季度连续增长49%，已连续12个季度保持中国市场第一，并且份额不断扩大。1999年，联想集团首度获得中国电子百强第一名的桂冠。 随后发生的一件事情联想集团分拆预示着联想战略可能发生变化。在联想2000财年誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予了大旗，联想集团分拆之事浮出水面。从2000年5月开始，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。 中国PC2000年的市场份额，位居第一的仍然是联想集团，它控制了32.7%的市场，排在第二名和第三名的分别是方正电
12、脑和IBM，它们分别占有10.4%和6.0%的市场份额。联想不仅在国内市场保持了领导地位，而且根据相关统计，如果包括日本，联想成为了亚太市场第一的PC供应商，位居世界第九名。 （二）联想新思维：三层产品业务链 1、联想新思维的核心理念 在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类
13、业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。 “这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。 2、新思维
14、的落实：构建三层产品业务链 （1）进军IT服务业 收购汉普国际咨询有限公司。2001年3月21日，联想集团在香港召开新闻发布会，联想斥资收购国内管理咨询和IT服务企业汉普国际咨询有限公司，间接进入服务业。 助力数字通州。2002年8月，北京市通州区杜宏谋副区长、联想政府与公共服务事业部王刚总经理共同签署了“通州区电子政务规划合作协议”。 联想IT服务业务在电子政务领域迈出重要一步。 签约浦发。2002年9月10日联想与上海浦东发展银行在上海国际会议中心举行了签约仪式，联想为浦东发展银行开发综合业务系统。根据协议，上海浦东发展银行将选用“联想第四代银行综合业务系统”。 这是联想在IT服务领域的又
15、一重大举措。 收购中望。2002年10月29日，联想收购中望商业机器有限公司，宣布全面进军电信IT服务市场。这标志着联想集团在电信领域实现了业务的重大转折，由一个电信行业的硬件设备供应商转变成为全面的IT服务提供商。 （2）进军移动通信业 和厦华集团签组建移动通信公司。2002年2月27日，联想以9000万元的代价，在拥有手机生产牌照的厦华那里间接获得了手机生产与销售的资格。联想与厦华合资成立一家新的移动通信公司，以GSM和CDMA手机为经营范围，合资公司总投资1.5亿元，联想出资9000万元，占60%的股份；厦华出资6000万元，占40%的股份。 联想品牌手机正式问世。2002年6月26日，联想在北京中华世纪坛召开了隆重的手机新品发布会，发布了其首批全线产品。此次发布表明联想品牌手机正式问世。从2月27日与厦华签署合资协议，到6月19日增持合资公司股份，再到6月26日联想品牌手机问世，联想完成其手机业务开业三部曲。 （3）进军信息服务业 与美国在线联手成立合资公司。6月11日，美国在线（AOL）与联想集团在北京嘉里中心举办联合新闻发布会，并正式签约，成立一家互联网公司，开展虚拟接入信息服务。 （4）进军保险软件业 收购智软公司。2002年4月18日，联想以2333万元收购了智软公司，进入
