华莱士企业简介

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1、华莱士企业简介华莱士是中国本土最大的西式快餐连锁企业， 总部在福州，目前在国内拥有 3300多家连锁店均属于员工创业合作店，创业青年上万人。华莱士集团集产品开发、生产、销售为一体，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等 产品，华莱士在推崇“简单。有滋味”的同时，努力打造美味与品质兼具、时尚 与文化领先的餐饮理念。华莱士品牌已成立10周年，是目前中国本土最大的西式快餐连锁企业，连锁店广布苏、闽、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等二十 个省/直辖市。其中华莱士集团公司总部所在地福建省，近400家，遍布八闽大地。 在管理模式上，我们采用流程化手段，引进西方的餐饮技术结合中式管理模式， 以国际化标准和高标准的QSC

2、&V实行连锁经营、统一管理的运营模式，使我们 的产品更符合中国消费者的需求。 我们立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿 色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合 百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱 士品牌形象。目前，华莱士以每天开三家连锁餐的速度迅猛发展，力争10年之内，实现“百城万店”的宏图远景。华莱士的榕树基因解读东南快报记者：钟桂光 核心提示 十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名就叫“华莱士”。 谁也没料到，这家当时无论

3、从哪个角度看都丝毫不起眼的汉堡店，短短10年后发展成为遍布全国 20 多个省市，拥有 2800多家门店、 20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。1月 8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”华莱士，迎来了集团 10 周年庆。成功自有成功之道。在餐饮行业，想把 1 家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜；但想 把 10 家店经营好，就不仅要有好吃的菜，还需要有强大的管理能力；而像华莱士这样，能在全国这么多城 市“所向披靡”连开 2800 多家店， 那么， 在“好产品”和“强管理”的基础之上，一定还有一种别人拷贝 不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的商业智慧和合作

4、胸怀。创业之初模仿麦当劳抢占二三线市场肯德基于 1987 年、麦当劳于 1990 年进入中国市场后，首先在一线城市布点和市场培育，那时，像福 州这样的二三线城市的消费者“想吃还吃不到”。 到了 1994 年，两巨头开进福州市场， 顾客争先恐后以至 于把玻璃门都挤破了。敏锐的福建商人尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，他 们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和模式，抢前在地级 市、县级市开店，填补当地的市场空白。“ 1998 年至 2002 年，钱最好赚，利润又高，生意又好。”据就 从事该生意的宋先生回忆，当时投资约 100

5、万元就可在地级市开一家和麦当劳一样规模的餐厅，一个汉堡 卖 10 几元，大家还排队买，一般半年左右就可以把投资都收回。应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机切入市场的。当2001年 1月 8 日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土炸鸡汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。和那些本土 企业一样，一开始华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达 300 多平方米，不管有没有小 孩来也设了一个大大的儿童乐园，产品的定价也很高，汉堡卖 8至 10元，可乐卖 4至 5元，但华氏兄弟很 快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000 元左右，扣掉成本不

6、亏也不赚”。华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知， 如果单店的效益没有解决， 连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到， 刻意模仿麦当劳的模式是走不长远的， 他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就 应该卖这么贵，大家都是这样卖的，降下去就提不上来了”。找准定位：开创中国“平价汉堡”模式很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年 8月 18 日，德克士在华莱士的斜对面开业了， 一下子把华莱士推到了“要么等着死掉， 要么杀出一条路来”的险境。 华氏兄弟决定破釜沉舟， 推出了“特价 1

7、23”促销即可乐 1 元、鸡腿 2 元、汉堡 3 元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业 额由平时 2000 元翻番至 4000 元，第二天达到 6000 元，第三天突破 8000 元。可以想象， 1 元至 3 元的单 价能做出超过 8000 元的营业额，一天下来 2000 个客单，当时顾客排队会是怎样一种盛况。虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡 产品本身，是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%的普通市民的消费力还是有限的， 10 元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我

8、们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在 产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品 质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租 金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最 大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购 成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造

9、成的浪费； 在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，加快流转“一天做 10 个汉堡要一口锅，做 500 个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去， 两者的成本会有多大锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是一样的。”华莱士用了3 年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式来，让广大市民能以更实惠的价钱，吃到更美味的汉堡，享 受更便利的服务。连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。“加盟最简单，又省事。”华莱士 一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但很快就发现，大部分加盟店很快 关门歇业了，存

10、活下来的也分道扬镳另立门户了。“自己赚2 万元，加盟商却要亏 20 万元，从社会投资来看负 18 万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”加盟的路子走不通，完全直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理 成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢华莱士想到发挥员工的智慧，扶 持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到 各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流 配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关

11、键的店面股份问题上，开发团队根 据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管 后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，每个人都会发挥主人翁精神，齐心协力、绞 尽脑汁把生意做好。通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自 主性和利益激励效应，使每一个开发团队都能快速地根据当地市场情况做出决定，最终形成了低成本、高 效率的商业扩张模式。 2005年华莱士 5周年庆时，全国只有 100 家门店，公司制定了“奋斗 10年 百城万

12、 店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度在增长，截止2007 年 10 月全国餐厅数量达 350家，到了 2010 年 12 月，全国门店已经突破 2800 家。规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2800 多家门店的平台，正在进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外形成“以快餐吆喝， 以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、 “合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己的独特的商业模式。所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、座椅

13、到厨房设备，再到鸡腿、鸡块、面包、可乐甚至到托 盘纸，庞大的统一采购量可以确保向供应商拿到最优惠的价格，华莱士把这些原料配送到终端餐厅，都比 其他普通汉堡店从市场上采购还要便宜， 这就确保了终端门店的市场竞争力。 如果一条街上有两家汉堡店， 华莱士完全可以做到让成本降 5%，再让营业额再多 10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士 的门店在全国几乎都是开一家赚一家，盈利率非常高。更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的 需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量将确保工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献 数百万元的利润。从理论上

14、说，华莱士可以对涉及的每一个产业进行深度整合，而且每一个产业都可以整 合出一个庞大的市场来。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更 好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向优势资源集中的“马太效应”， 使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。【记者手记】华莱士的榕树基因与商业智慧或许是一种缘分，当年华氏兄弟刚创办华莱士的时候，我还是福建师大的一名学生，课余时间帮华莱 士策划了第一场校园活动， 之后也见证了它的飞速发展。 我一直在琢磨华莱士的成功之道， 诚如上文所述， 我认为华莱士在不同阶段，率先走对了“平价

15、汉堡”、“合作联营”和“产业整合”的路子。那么，其背 后的原动力，或者华莱士的基因是什么呢我想，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。和松柏追求一枝独大、树冠冲天不同，榕树的最大特点在于它的每一根树须，只要触地，就可以独立 成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业， 最后让每一位员工都成为“榕树林”中的其中一株，你中有我，我中有你，共同撑起一片绿。乍一看，华莱士的榕树基因好像表现在它的扩张模式上，其实不然，扶持“新榕”让它独立而不担心 “抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。另一个层面，大 多数企业的思考方式

16、是“企业长大了， 员工能受益”， 这种思维的本质是“先有我的利益， 然后才是你的”， 而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来，“帮助员工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士 最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客 赢；生意好，有钱赚，员工赢；店越开越多，规模越大效益越好，最后，企业赢！十年前种下一粒种子， 十年后繁衍成一片森林。榕树为何能独木成林那是因为，“相融共生”是胸怀， 更是智慧。说明：共 4 份文件，请其他资料一并收阅华莱士招商合作细则 合作见面会报到须知 华莱士合作报名表 华莱士企业简介想进一步了解华莱士，请登入华莱士官方网站： )