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1、MBA管理学案例集第一章管理与管理学案例百年老院的现代管理启蒙北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人惊讶地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相别离的现代医院管理制度。根据我国参加世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗效劳业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大局部医
2、院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的效劳不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到表达；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院本钱核算、医院工作流程设计、经营开发等。 目前，国内医院几乎所有的医院都没有利
3、润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心的效劳观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗本钱，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型开展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。 同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质
4、量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将MBA们“下放到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场效劳营销、医院效劳管理、医院本钱控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多局部内容。其中，医院本钱控制研究与医院人力资源研究是当务之急。几乎所有的中国医院都面临着本钱控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行本钱标准化设计，最后到达本钱、质量效益的平衡是未来中国医院本钱控制研究的开展方向。另外，现有医院的薪
5、酬制度多为“固定工资奖金的模式，而由于现有体制的限制，并不能到达有效的鼓励效果，医生的价值并没有得到真实的表达，导致严重的回扣与红包问题。如何真正表达员工价值、并使鼓励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理开展的大趋势。思考题：1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？第二章管理思想的开展案例自我改善的柔性管理 大连三洋制冷(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工4
6、00余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。 大连三洋是在剧烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，那么面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准那么，适应公司开展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。 可是，随着公司的开展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重
7、要的是，随着国内外市场竞争的剧烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司开展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在剧烈市场竞争中的应变能力。大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人，他们是“社会人和“自我实现的人。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。 通过这种管理和其他改革方法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投
8、资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的局部内容：员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司为核心的教育，以“创造无止境改善为根底的自我完善教育，以“现场就是市场为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的根底上，总结出了自我改善的10条观念：1抛弃僵化固定的观念。 2过多地强调理由，是不求进取的表现。 3立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。 4真正的原因，在“为什么的反复追问中产生。5从不可能中寻找解决问题的方法。6只要你开动脑筋，就能翻开创意的大门。7改善的成功，来源于集体的智慧和努力。8更要重视不花大钱的改善。9完美的追求，
9、从点的改善开始。10改善是无止境的。 这10条根本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。大连三洋的职工自我改善是在严格管理的根底上日渐形成的。从公司创立起，他们就制定了严格标准的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我平安和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的开展具有相对的灵活性。 例如，他们现在的“员工五准那么中第一条“严守时间规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。在这里没有单纯“不准迟到、“不准早退的硬性规
10、定，充分表达了公司规章制度“人性化的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的开展，通过立足岗位的自我改善成了公司开展的强大动力。思考题：1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。2.在三洋的柔性管理中表达了怎样的管理思想转变？第三章管理的根本原理案例1人为本、争第一、零起点广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是
11、广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平。当时玉柴在国内同行中排名第173位。 1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚效劳、致力文明。年实现了3010台的生产方案，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。 当年年底，玉柴“跳过了“在国内拿第一的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明答复了9个字：“人为本、争第一、零起点。 1985年玉柴突破3
12、000台大关时，告诫自己“零起点；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标到达3万公里不出故障时，是“零起点；到达10万公里不出故障时，是“零起点；到达国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点，玉柴称之为“三级跳。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点！ 永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的开展创造时机，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴
13、的用人方针是：尊重、保护、发挥、开展。尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想表达为：“人本方针，侧重的是育人、用人；“人本保障，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：干部“十字要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项根本功。 “干部六项根本功：(1)要对职工说清楚要求目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意到达要求民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何到达要求教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够到达要求投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须到达要求责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求反应机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在
14、世界上排行第二位。思考题：1. 在玉柴的管理中表达出管理的哪些原理？2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。第三章管理的根本原理案例2文化病变：人性与责任改编自吴维库、李钢，“一个上市公司的文化病变，?企业管理?2002年第12期。X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带着下，公司一直保持着高速开展，并于1997年底成功上市。在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。重视人才从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司
15、造成了一种尊重人才的气氛。唯才是举每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告，通过后，还要经过辩论。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的气氛中走入了泥途。缺乏人情味A总比拟独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不管你以前有多大奉献、一旦冒犯“天威，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处分，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X
