员工薪酬激励方案

《员工薪酬激励方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工薪酬激励方案（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、员工薪酬 激励方案第一篇：员工薪酬激励方案 好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工 作效率，而且可以 减少企业的综合成本，提升企业效益。商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的 战斗力直 接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞 战斗士气的关键。 然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销 售队伍，也不确定现行的激 励政策是否有效地激励了销售队伍，面对 骨干销售人员的大量流失也束手无策下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的 企业销售 队伍的激励攻略。直销模式下的激励政策1. 企业介绍A 公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有 10 多 年房

2、屋租赁、 买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全 国，客户销售模式为典 型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房 源信息，销售人员面对终端客户 进行一对多的跟踪服务。2. 销售工作特点工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销 售工作难 度小，销售人员流动性强。3. 销售人员特点销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务 达成。 销售从业人员平均年龄在22.8 岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作 年限在 3 年以下。有近 1/3 的销售人员为，专业无 集中性。4. 销售人员需求分析 初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开 始从事销售 工作，

3、工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生 活 具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有 3至 5年的工 作经验， 工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。 他们的生活基本物 质条件已经满足， 他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升， 从事 管理工作， 另一部分销售人员则希望获得更 多的经济回报。5. 薪酬激励方案分析了 A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的 薪酬激励方案。销售人员收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）X提成 率或个人收入二基本工资+（当期销售额一销售定额）X毛利率X提成

4、率。以租 赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。 初级以上销 售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代 表真实数据，无参考性 ）在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公 司对销售 人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境 下，销售人员的销 售额连续三个月达不到销售目标， 将从销售人员岗 位变成销售秘书岗位。6. 辅助激励方案 初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销 售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给 予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。高级销售

5、人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压 力，提供更多的晋升机会， 提供高水平专业或管理培训，在保持原有 薪酬福利水平下， 适当考虑长期激励。渠道销售模式下的激励政策1. 企业介绍B 公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品 牌中高级商务 用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌 在中国事业的主要担当 者。2. 销售工作特点 全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派 出，销 售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓 及 维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工 作具有明显的团队性， 公司下达销售任务均以办事处为单

6、 位。3. 销售人员特点超过七成的销售人员具有 5 年以上本公司汽车销售工作经验， 司龄超过 10年。多数销售人员于公司制造一线的生产管理人员，他 们对公司各型汽车的 构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽 仅拥有中专和大专学历， 但管理实践经 验丰富，具有很强的沟通、协调能力。4. 销售人员需求分析 办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作 经验，物质 回报也达到了较好的程度， 希望获得更多的退出回报。 他们常年 派驻 到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。业务员：他们具有 5 年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销 售工作。 但他们

7、对经济回报期望也逐步升高， 他们不自然地 与一线汽车品牌 的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销 售人员更多的激励倾斜。5. 薪酬激励方案销售人员薪酬 =基本工资 +业绩奖金 +年底超额完成奖。 办事处主任薪 酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的 主要部分与销售任务达成率 (65%)、销售利润达成率 (20%)、应收账款 回收率 (10%)、网点建设率 (5%)等 指标挂钩。办事处主任薪酬 =基本工资 (制度薪酬的 60%)+季度业绩奖金 ( 以 制度 薪酬的 30%为基数 )+年度业绩奖金 ( 以制度薪酬的 10%为基数) 。业务员浮动薪酬中的主要部分与销

8、售任务达成和利润达成挂钩。业务员薪酬 =基本工资 ( 制度薪酬的 50%)+月度业绩奖金 (40%)+ 年度业绩奖金 (以制度薪酬的 10%为基数 )。6. 薪酬激励方案的优点(1) 改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因 素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到 管理工作上，每 季度向总部述职，接受管理培训;(2) 对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得， 当月多销当月多得;(3) 引入利润指标 (因素) ，引导销售人员对高利润产品的销售 ;(4) 通过毛利系数的设定 ( 例如可将新产品毛利系数设定为较高值) ，引导销售人员销售公司着力推广的产品

9、 ;(5) 提高超额奖励门槛， 并将最终超额奖励的发放与公司总体任 务达成挂钩， 既便于公司控制成本实现承诺， 又使得销售人员能够在 现实的基础上 获得合理的回报。混合销售模式下的激励政策1. 企业介绍C 公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成 为一家在全球范围内研究、 生产和销售打印机与传真机、 网络 与通信、安全 与识别认证、 宽带与多媒体、 半导体与电子元器件、 ATM 机等产品和解决方 案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和 地区开展业务， 为多种领域提供优质产品与 解决

10、方案。2. 销售工作特点C 公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度 平缓。销售模 式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影 响力、优秀的产品性能 及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主 要集中在各省、市税务部门，大型集团 企业等。3. 销售人员特点C 公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关 专业，掌握英语和日语两门外语，在 IT 外设产品行业 具有 3 年以上的销售或 销售管理经验。不到 30人的销售队伍，完成 年度 170 万台产品的销售。平均 每人掌握近百家一、 二级销售代理商， 是典型的精英销售。5. 销售人员

11、需求分析 每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意 义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式， 向客户传递一种成功理念。 他 们不以 销售人员自居， 追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为 业界的传道士，引领行业服务标准。6. 薪酬激励方案C 公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高 度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。 这里讲的形式销售是公司库存减少， 但产品并未完成终端客户的销售。 在大 客户营销中同样存在这样的问题， 如政府采购， 采购部门是省税务部门，

12、而 使用方是地级税务部门，达成的产品合同 数量与实际销售数量一般不一致。因 此核算实际销售的周期往往较长， 以年度计算。具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成 （财务到账 为准） 占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况， 动态定级。销售人员薪酬 =定工资 +年度奖金，年度奖金的发放办法详见表 2。综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结，见表 3。 要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特 性和销售模式的典型性， 但通常来说， 激励策略的制定还要根据企业 发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同， 不可盲目效仿。篇二：员工薪酬激励方

13、案 根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管 理和经济效用方面都产生负面* 。因此，企业的管理者需要创 造某 些特定的条件， 消除那些产生反作用的条件和因素， 以使得员工对自己 的工作动力最大化。具体的方案如下：弱化薪酬与任务的联系在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此就能得彼的附 加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨 碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业 的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完 成工作任务的途径和手段。当管理者对 员工支付薪酬时，首先，依据 慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受 到了

14、剥削 ; 其次，采 取员工的服务时间、拥有的培训、 工作技能和所从事工作 的复杂性等 诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。转变绩效评估的目的从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣 时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来 不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工 作，而不是评价员工绩效的 优劣。 为了确保实现改进的绩效评估目的， 需要做以下几点工作：1 、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作， 而不是奖励来提 升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。2 、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由

15、管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的 原因， 并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方3 、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善 待员工能够调动员工的积极性， 这种内在的原动力能够进一步带来工 作效率 因此， 为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造 良好的工作环境(1) 强化工作关系的协作性。 运作良好的团队比员工的独立工作 更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促 进员工在工作上 的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨 部门合作的跨职能联系，弱化团队

16、之间的竞争性。(2) 增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管 理方式， 但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积 极性。懒惰、冷淡 和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得 员工能够全身心投入工作之 中， 就必须为他们提供一份有兴趣的工作。 首先，通过改变工作的设计方式， 重新设计工作，以降低工作的乏味 和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调 工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识 到工作的成果是 具有重要意义的， 它不仅能给团队带来贡献， 而且还能够满 足顾客的 需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成 功 的机会。 这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨， 从而提 升员工的 工作积极