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1、项目高效执行的要素有句古老的谚语是这么说的：好的起先意味着胜利了一半。对于项目主管来说，好的起先意味着建立切实可行的项目支配。项目规划发挥的作用不只是描绘项目将如何开展的路途图，还能帮助我们了解项目的性质，让我们做好项目执行的筹备工作。经过规划和了解通常在完成这两项工作之前就可以起先进行项目中最令人激烈的环节了：生产项目的可交付成果。项目执行的管理涉及的都是一些现实性问题的处理。你最初的项目进度表是对将来事务的志向化预料，现实却总能让我们明白，我们对将来的预料太天真了。但这并不代表规划是徒劳的，反而凸显了规划的重要性。项目经理的真正敌人是未知事务。尽管有时候我们会怀疑这个敌人是有预谋地给我们添
2、堵，但事实上它并不关切我们胜利与否。只有当我们既未能细心规划，又不能妥当应对不确定因素时，这个强大的敌人才会挡住我们的去路。因此，项目支配一方面特别有用，另一方面又须要不断进行调整。在环境改变导致支配失效时，固执地照搬原支配往往比毫无支配强不了多少。可假如规划得当，我们就有了一个特别强大的、能管理将来的工具。假如项目经理不懂如何创建符合实际的项目进度表，也就不懂怎么去实现它。他们会先匆忙拼凑出一份进度表，但其中并未反映出项目的风险、质量和实现的手段。他们依据这份进度表乐观地预估了一个最终期限，并据此跟进项目进度。等到问题出现时，他们已经被大量的细微环节所沉没，没有时间停下来进行全盘思索。所以在
3、这种状况下规划流程是毫无价值的。惋惜的是，假如对流程规划得更得当，是可以防范或者规避项目过程中出现的许多问题，而不必埋头处理那么繁琐的细微环节。高效的执行与高效的规划一样，须要系统化的方法。要弄清晰怎么去规划，最有效的做法就是把它当成一个独立的流程或工作流，从而对各项元素进行分析。同样，在执行时你能够以不同的方式运用项目支配。这些方式组成如下工作流：项目经理要留意的关键因素是：前景规划：有着周密规划的项目会让你有时间定期停下来展望将来。下一个里程碑是什么样的？该做什么才能胜利达到这个里程碑？追踪和管理项目的执行：你的大部分时间会被用来追踪和管理项目的执行。项目进展状况如何？与支配有何不同？评估
4、当前状态：假如出现重大问题或有来自项目之外的变更申请，就要进行评估。项目支配与实际状况出现偏差意味着什么？应当怎么应对？变更申请有什么影响？变更限制：应对变更是项目管理工作中必不行少的一环。实施与不实施所提议的改变分别有何影响？该如何调整才能让改变更简单被项目团队所接受？重新规划：规划流程不会因为你已经定出了进度表的基准就大功告成！项目评估或变更恳求须要的不止是对项目进度表的小小改动。也就是说，你可能须要大动干戈，重新进行项目的规划。全部工作都是由项目支配主导，各元素之间也经由项目支配获得反馈。很明显，项目支配越实际，你就能越有效地管理整个项目。项目执行的方方面面都会有你的项目团队的参加。他们
5、是项目执行过程中担当实际工作的人，也应当参加前景规划、评估当前状况和重新规划项目的工作。这是保证团队合作和防止相互掣肘的关键。宏观微观，自如切换作为项目经理，你做的每件事都应当紧扣大环境这一背景忽视这一点就肯定会失败。相对地，你同时还负责项目的日常细微环节。在以进度表为核心的项目支配中，战略描绘的是全局，而进度表则给出了按任务逐项具体分解的工作流。因此，你必需依靠一手抓宏观，一手抓微观，才能实现对项目执行的管理。对项目前景的展望，第一步是描绘全局战略。我们依据当前的项目节奏会取得什么成果它在整个项目中的运作机制是怎么样的？各项工作彼此之间有何关联？团队成员应当是知道这些问题的答案的终归，他们会
6、帮助你制定战略但当他们关注具体的可交付成果时，可能会迷失原本的目标。因此，你须要时刻紧盯战略目标，检查支持这些目标的具体任务，以确保各项工作得以完成。当你了解的状况越来越多，你会希望确保相应的工作内容都按正确的依次一一完成了。追踪项目执行的工作大部分通过项目进度表来完成。与团队成员合作以记录其真实的工作完成状况每个任务的起先、结束、工作量或持续时间看看这些会对下一个里程碑和项目结束期限有何影响。假如进度表得到了细心维护，那么一旦有什么事偏离了原支配，你就能很快发觉。一旦你发觉了实际状况与原支配的偏差，就应比照战略理清其整体影响。尽管你可能会考虑对进度表进行调整以接着执行原支配，但你最应当该做的
7、其实是抵*制这种诱惑。我见过有项目经理在进度表上乱了方寸，不断把各种任务调来调去，以显示他们能够赶上最终期限。等到他们发觉自己办不到的时候，已经没时间用别的方法挽救整个项目了。假如他们曾经停下来，对全局进行评估，就会发觉项目的漏洞已经大得无法弥补，完全不是在进度表上改几个链接就能搞定的。这些项目经理没能很好地掌控细微环节，而是被细微环节牵着鼻子走。当战略已经明显不行行时，你应当从工作中抽身，评估当前的状况，分析下一步的对策。对不同的假想情境进行剖析，你就能知道该在战略和进度表之间如何取舍。等到你决心已定，就须要对战略进行重新规划了。首先更新你的战略，然后依据这个战略更改任务，对进度表上的链接和
8、持续时间进行更新。这是你在项目规划阶段的工作的持续。 留意支配相关性作为项目经理，你有责任统筹全局。当项目团队成员专注于贯彻细微环节时，你须要确保这些细微环节能形成合力，得到切实可行的可交付成果。当他们专注于眼前的工作时，你的眼睛应当看到明天、将来几周和几个月后的发展。在你制定战略时，首先会考察如何规划以渐渐打造出最终产品。在这一战略的每个阶段，你都要确定须要完成打造最终产品的哪些部分以最终进行整合。你须要对当前的阶段有着透彻的了解，还要清晰它对后继的其他阶段有何影响。这么做的重要性在于，一旦在当前阶段遇到了问题，你就不得不作出决策，而这个决策能干脆影响后继的阶段。在某个阶段匆忙抛出的应急方案
9、可能与后继的阶段发生冲突。你之后又不得不取消这个应急方案。因此，最好是制定与将来的工作协调一样的解决方案来处理当前的问题。在你管理团队的时候，须要明确对最终产品而言哪些功能是必不行少的，并强调将项目的全部成果按时整合的重要性。团队成员必需明白他们须要完成哪些工作才能起先进行整合，而这些工作与其个人认为的首要任务可能并不完全重合。比如说，当满意绩效要求的难度较大时，开发人员可能会专注于解决这些限制因素，从而忽视了其他团队成员须要的功能。然后，假如被忽视的功能正是起先整合过程所需的，这种缺失就会耽搁其他团队成员的工作。亲密关注细微环节反思战略（即全局状况）不用花太多时间。你真正须要关注的重点是项目
10、进度表，以及项目支配中的各支持环节：质量、风险、实现的手段等。在战略方面，你应当预判接下来几个阶段的状况，也就是提前几个月进行预料。而在项目进度表方面，你应当关注更短的时间段（通常为四周左右）内的项目细微环节。考察项目细微环节时，你须要处理的事项包括：整个团队即将取得的下一个成就：必需达成什么目标和达成的方法。考虑如何统合团队，避开团队成员各自为政。对哪些事项来说，时间比较关键：哪些必需提前完成或者前置期较长？是否该在某些事项上加快进度？团队成员的认知和首要任务与你不同，你觉得时间紧迫的事项可能会被他们忽视。你须要提示他们，甚至帮助他们的工作。有什么风险？风险应当与可交付成果相关联，而且也应当
11、有个时辰表。在你制造这些可交付成果或依据给定的时辰表提前准备时，应当考虑该怎么做才能最透彻地了解风险，从而确定在最初的风险支配里有哪些措施是行之有效的，以及在必要时可以实行哪些其他的手段来规避风险。哪些会严峻影响质量我们能做些什么来巩固内部质量，比如说通宵测试？个别成员会在什么地方偷工减料（例如测试）？假如真有这种状况，对后继的阶段或最终的产品有何影响？然后，驱动员工实行行动的主要因素是他们对当前状况的理解，你须要确保这种理解不会对后继进度有什么损害。在规划阶段，你的项目支配可能会由于时间紧迫或无法预料将来，因而不得不进行假设或简化。现在你的时间更少，但同时你也起先了解到实际的进度。在你检查项
12、目进度表时，重新梳理当时的假设，推断原来的时刻表是否依旧合理。不要盲目地坚持已经失效的支配。不过，你还是必需努力坚持当时制定的里程碑。你必需尽一切努力避开违反自己的承诺。追踪和管理项目的执行状况尽管前瞻性的检查很重要，但你应当把更多的时间放在对项目执行的追踪和管理上。追踪就是推断和记录你当前的进度，并将其与标准支配进行比较，以衡量项目进展的健康程度。你为此对项目进行了快速评估，以便确定是否须要进行更具体的评估。假如你定期开展这项工作并且特别顺当，就有可能在问题刚冒出苗头时尽早发觉它，从而得以留出更多时间来应对之。追踪工作首先从项目进度表起先。针对正在进行或近期完成的任务，定期（一般是一周）收集
13、以下相关参数：全部已起先任务的实际起先时间；实际完成的工作量；正在进行的任务的剩余工作量；已完成任务的实际完工时间；已安排资源的安排比例（如与原安排支配不同）。这些就是你驾驭的“实际状况”。上面列出的并不包括完成比例，因为这个的参数可以变得特别主观。我有许多次都在已经完成了90%的任务上卡了好几天甚至好几周。这个参数很能误导人：假如你只更新完成百分比，你的进度表处理软件会将实际起先时间设置为预定起先时间，将实际完工时间设置为预定完工时间等。那么当进度表理应进行变更时反而不会有改变。更新上面列出的参数将迫使你的进度表处理软件为你计算完成百分比。该软件还会依据实际数据调整下游任务的日期和里程碑。现
14、在你可以轻松地看出项目中哪些部分进度超前，哪些进度落后。定期进行这样的追踪工作是很有必要的。只有经过正确地维护，你的进度表才会提示你潜在的问题。而且，每周都对进度表进行更新的话，工作量并没有多少。假如你平常把更新工作放着不管，等做起来的时候就会叫苦连天。假如你的老板须要在几个小时后召开的会议上更新一下项目进展，你要么能顺手拿出数据，要么就只能乱成一团，忙着更新早就过时的进度表。维持适时更新的进度表是管理一个项目必不行少的，但这还不够。项目的重点不是时间，而是创建有用的产品。时间只是一个限制因素。依据你的预期，你让项目团队将精力集中在代表整合过程起先的重要里程碑上。在追踪时，你必需识别项目的当前
15、状态：是否全部人都在整合期限前完成了进度？他们是否已经开发出了项目所需的和原支配预定的功能？是否存在潜在风险？然后将这些答案综合起来，看对将来的里程碑有何影响。比如，你的预估数据是否要进行更新？在进行追踪时，记住你最珍贵的项目管理工具就是你的耳朵。倾听团队成员的反馈，你能从中了解到未曾预见到的问题和机会。利用你了解到的这些信息，你就能在胜利管理项目方面大有作为。还有，虽说项目经理简单牵扯进当日最重要的事务，但他们恰恰不应当这么做。项目经理应当有选择性地参加处理对全局有重大影响的问题，比如说，下一个里程碑。收集信息为了追踪和管理项目的执行状况，你须要收集信息，即搞清晰项目进展的实际状况如何。收集
16、信息有两个好方法，一是与团队成员个人沟通，二是召集整个团队开汇报会。这两种方法是互补的，所以你不能只用其中一种。一对一沟通：收集信息的最佳方式就是和你的团队成员保持联系。惠普为此引入了一个很有效的管理技巧，名为“走动式管理”（MBWA）。这不只是搜集项目状态信息的好方法，还能提高团队成员个人给整个项目带来的价值。事实上，只要团队成员手头没有什么十万火急的任务，你就可以走到他身边起先跟他聊。用这些问题作为开场白：工作怎么样了？有什么新问题或者麻烦吗？你须要什么帮助吗？然后你听他说，接着再问一些问题，这样做既是为了确保你理解他的话，也是为了加强沟通的效果。这个时候很适合探讨接下来要达到的里程碑，并验证该团队成员是否能刚好完成项目。假如按时完成有困难，你们可以探讨一下有无其他方法，可能的话或许能就解决方案达成共识。假如做不到，就让该团队成员接着考虑。假如发觉了特殊好或者
