七个浪费与5S管理精彩

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1、七个浪费费与5S精益就是是建立杜杜绝浪费费的长期期理念。真真正的成成功是找找出浪费费并改进进流程，了了解问题题的根本本原因，找找出解决决此根本本问题的的对策。我们知知道丰田田公司已已识别出出企业制制造流程程中的77个浪费费既未能能创造价价值的活活动。它们是：1，过过量生产产2，等等待3，不不必要的的搬运4，过过度加工工5，库库存过剩剩6，多多余的动动作7，不不合格品品 这里里面有三三个是关关于物料料的浪费费：过量量生产；过度加加工；库库存过剩剩。有三个是是关于劳劳动力和和时间的的浪费：多于的的动作；不必要要的搬运运；等待待。一个是关关于质量量方面的的：不合合格品。三个是关关于物料料的浪费费：过

2、量生产产：不仅仅是超出出客户的的需求，而而且是生生产量多多于下道道工序的的需求。这这个浪费费最严重重。过度加工工：多余余的加工工步骤，不不适当的的工具或或返工。库存剩余余：现有有的库存存多于了了拉式系系统所规规定的最最小数量量。而不不是片面面的追求求零库存存。三个是关关于劳动动力和时时间的浪浪费：多于的动动作：没没有增值值的动作作，如找找零件。不必要的的搬运：不必要要的运输输和搬运运零件和和产品。等待：等等候下一一个处理理，如看看机器。等等待零件件运到。一个是关关于质量量方面的的：不合格品品：质量量瑕疵的的浪费。生产过剩剩是最根根本的浪浪费，因因为它导导致其它它方面更更多的浪浪费。制制造过程程

3、中任何何工序的的多于生生产都会会导致下下游工序序的存货货增加。库库存堆放放，等候候进入下下一个工工序。生生产过剩剩和库存存会隐藏藏问题。要知道55S只不不过是促促进流程程稳定性性，连续续流动的的一项工工具。现现在，很很多公司司把5SS活动当当成独立立的改进进项目。如如果这样样，就算算是再整整洁，仍仍然也是是浪费。因因为，并并没有实实现真正正顺畅的的流程，并并没有解解决真正正阻碍流流程的根根本性问问题。那么减少少浪费的的方法是是什么？1，理念念：长期期杜绝浪浪费2，原则则：创造造连续流流3，绩效效：缩短短提前期期4，策略略：创造造相互依依赖的连连接流程程5，方法法：拉动动式制度度6，工具具：看板

4、板；零件件超市；先进先先出通路路7，成果果：大大大减少了了浪费；使问题题快速浮浮现，显显示问题题的急迫迫性与重重要性。8，影响响：必须须快速解解决问题题9，控制制方法：可视化化控制，以以使问题题无所隐隐藏。10，再再次循环环。Subjjectt: 如如何更好好地建立立绩效指指现代人力力资源管管理理论论说到绩绩效的时时候，一一般都用用绩效管管理这个个概念，而而不仅仅仅指的是是绩效考考核。绩绩效管理理本身是是一个完完整的系系统，由由绩效计计划、绩绩效实施施、绩效效考核和和绩效反反馈四个个环节组组成，通通过四个个环节的的不断循循环，不不断地改改善员工工的绩效效，进而而提高整整个企业业的绩效效。其中中

5、，绩效效计划是是绩效管管理的基基础，其其他环节节都是围围绕着绩绩效计划划进行的的，绩效效计划的的好坏，基基本就决决定了绩绩效管理理是否能能够达到到预期的的目标。而而绩效指指标体系系的建立立无疑是是绩效计计划的核核心，因因此如何何更好地地建立一一套完整整的科学学合理的的绩效指指标体系系也就成成了绩效效管理工工作的重重中之重重。 一、平平衡记分分卡不适适用于岗岗位绩效效指标的的建立提到到绩效指指标体系系的构建建，首先先想到的的必然是是平衡记记分卡。平平衡记分分卡打破破了传统统的只注注重财务务指标的的业绩管管理方法法，认为为传统的的财务会会计模式式只能衡衡量过去去发生的的事情。在在工业时时代，注注重

6、财务务指标的的管理方方法还是是有效的的，但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面。组织织必须通通过在客客户、供供应商、员员工、组组织流程程、技术术和革新新等方面面的投资资，获得得持续发发展的动动力。基基于这种种认识，平平衡记分分卡方法法认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：财财务、客客户、内内部流程程和学习习与发展展。随着研研究和实实践的深深入，平平衡记分分卡已经经发展成成了一个个战略性性的绩效效管理工工具。它它把公司司的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标，并并且从公公司的战战略逐层层分解，建建立起从从整个公公司的平平衡记分分卡到部部门的平平衡记分分卡，再

7、再到员工工的平衡衡记分卡卡，形成成完整的的平衡记记分卡绩绩效指标标体系。一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门（业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标。显然平衡记分卡对于建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标是一种非常好的方法，但是对于岗位（员工）级绩效指标的建立，是否适合使用平衡记分卡呢？平衡记分卡是通过对公司的战略进行层层分解，使战略规划落到实处的，但是战略分解的层次越多，就会使分解逻辑越复杂，无关指标越来越多，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，到了第三层的岗位平衡记分卡时，过于复杂的战略分解往往会使得员工无法理解。如果员工根本就不理解自己所

8、承担的指标对于公司战略或者上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡记分卡的战略支持的作用。不但如此，平衡记分卡背后其实还体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；（2）企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。在建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标时，无论是量化指标也好，四个方面指标的平衡也好，无疑会比较容易地就满足这种管理思想的要求，而对于岗位绩效指标体系的建立，满足这种管理思想的要求是十分困难的。量化考核是所有企业管理者都追求的目标，但是企业中的绝大多数岗位一般从事的都是一些重复性的、

9、十分琐碎的日常工作，要想将其进行量化考核无疑是不可能的，同时企业应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡，并不需要将所有的岗位都进行四个方面的平衡。如果要求所有的岗位都按照平衡记分卡的方式设置四个方面的指标，而且这些指标之间还要存在因果关联，这种说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。 二、岗岗位职责责是建立立岗位绩绩效指标标体系的的基础企业级和和部门（业业务单元元）级绩绩效指标标的建立立，可以以应用平平衡记分分卡的方方法，通通过对企企业战略略的分解解，至上上而下建建立起来来的。但但是这种种从上而而下层层层分解的的方式对对于建立立岗位绩绩效指标标体系是是行不通

10、通的。那那么如何何才能更更好地建建立岗位位绩效指指标体系系呢？岗岗位绩效效指标的的建立，还还是应该该基于岗岗位的工工作职责责，通过过对于岗岗位工作作职责的的仔细分分析，找找得合适适的岗位位绩效指指标，从从而形成成涵盖企企业所有有岗位的的岗位绩绩效指标标体系。有人要问了，这种方式确定的岗位绩效指标能够与通过平衡记分卡的方式建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，对其形成有效的支撑吗？在一个企业的发展变化过程中，不管企业战略是事先制定得清清楚楚的还是始终处于模糊状态，组织机构如何调整，岗位如何设置与变动，各个岗位都应该承担什么样的职责，始终都应该是在企业的战略发展思路的指导下进行的，所以

11、岗位职责本身也应该是从企业战略层层分解而得到的，并且应该随着战略的变化而发生变动。除此之外，岗位职责还涉及到企业从生产到管理的方方面面，涵盖的范围远远超出战略的范畴。因此，通过对于岗位工作职责的仔细分析，找得合适的岗位绩效指标，所形成的涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系是能够与应用平衡记分卡的方式通过企业战略的分解而建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，并对其形成有效的支撑的。 三、如如何有效效地建立立岗位绩绩效指标标体系通过过对于岗岗位工作作职责的的分析来来建立岗岗位绩效效指标体体系:1、明明确岗位位职责管管理人员员应配合合人力资资源部，与与本部门门员工就就其岗位位职责进进行充分

12、分沟通和和讨论，在在取得共共识后，明明确本岗岗位的主主要工作作及职责责，并形形成岗位位说明书书。2、确确定岗位位的关键键成功因因素关键键成功因因素（CCSF，CCoree Suucceess Facctorrs）是是对最终终的成功功起决定定作用的的某个战战略要素素的定性性描述。针针对岗位位说明书书所列明明的工作作职责，根根据增值值原则和和结果导导向原则则，一条条一条的的确定该该工作职职责所要要求的关关键成功功因素。所所谓增值值原则是是指根据据该工作作对于组组织产生生了何种种价值来来确定关关键成功功因素，所所谓结果果导向原原则是指指组织对对该工作作的结果果有何种种要求来来确定关关键成功功因素。3

13、、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：（1） Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；（2） Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；（3） Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；（4） Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。4、绩效指标的有效性测试对提炼出来的绩效指标进行8个方

14、面的有效性测试，包括：（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？ （7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。5、指标的重要

15、性排序根据20/80原则，将那些体现了本岗位80工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；（2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；（3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。6、确定岗位绩效指标根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：（1）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；（2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；（3）重要指标的权重相应要大；（4）每个指标的权重不要低于10，否则对考核的影响太小。 四、结语语绩效指标标体系的的有效建建立，虽虽然为整整个企业业的绩效效管理奠奠定了良良好的基基础，但但是确定定绩效指指标体系系其实只只是绩效效管理的的第一步步，它只只是单纯纯的表明明了对于于某部门门或岗位位，上级级应该在在哪些方方面予以以考核和和检查。