变革失败八大原因及解决方案

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1、约翰科特：变革 8大败因作者：约翰科特“我研究过 100 多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司， 其中有像福特汽车那样的大 公司， 也有像兰德马克通信那样的小公司； 有像通用汽车那样的美国公司， 也有像英国航空 那样的非美国公司； 有像美国东方航空那样挣扎求生的公司， 也有像百时美施贵宝那样业绩 可观的公司。这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、 文化变革、 扭亏为盈等等。但无论是哪种情况，它们发起变革的目的都是一样的， 就是对业 务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。从实际结果来看， 少数公司的变革非常成功， 少数公司一败涂地， 大

2、部分公司则介于两 者之间， 但都不太成功。 我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训， 在未来的激 烈竞争中，这些经验或许能为更多企业提供参考。错误一：没有制造足够的紧迫感 大多数成功的变革行动， 都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、 市场地 位、技术趋势和财务业绩、通过审核，他们注意到一些问题， 随后他们会设法把这一发现传 播出去。这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合 理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。相比变革过程的其他阶段， 这个起始阶段看似比较容易， 但事实并非如此。 这是因为管理者 有时会低估让人们走出舒适区

3、的难度； 有时又会高估已经建立的紧迫感； 还有些时候， 他们 会失去耐心，认为 “准备工作已经做得够多了，开始行动吧 ”。在许多案例中，管理者担心遇 到各种各样的困难， 例如资深员工产生抗拒心理、 士气滑坡、 事态失控、 短期经营业绩受损、 股价下跌，或是被人指责小题大做，诸多担忧绑住了他们的手脚，使他们裹足不前。解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感对于一个战略可行、 激动人心的机遇要有足够的紧迫感， 这是一切事情的基础。 时刻保 持紧迫感是一项强大的竞争优势， 它推动经理人去关注机遇， 让网状结构朝着对组织有利的 方向发展。如果没有紧迫感，就不可能去创造更伟大的业务。必须让组织加强这样的意识：

4、要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。 紧迫感来源于最高层，重要的是，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，每天醒来之 后，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。要有多少紧迫感才足够？根据我的观察， 管理层中至少要有 75%的人深信， 维持现状是 完全不能忍的。如果达不到这个比例，随后的变革过程就会出现非常严重的问题。错误二：没有形成强大的指导同盟 尽管大规模变革常常始于一两个人， 但在成功的案例中， 领导变革的阵营会随着时间不 断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。人们常说， 要实现组织内的重大变革， 最高领导的积极支持必不可少。

5、但仅有最高领导 的支持还不够。 在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能 是 5 人，也可能是 50 人）会形成一个同盟，追求卓越的业绩而共同推进改革。无论企业大 小，即使成功的变革领导团队头一年可能也只有三五个人。 但在大公司里， 这个阵营必须扩 大至 20到 50个人，否则就无法在随后的阶段取得很大的进展。如果没有形成足够强大的指导同盟， 变革行动虽然可能暂时取得明显进展， 但反对势力 迟早会集结起来，阻止变革。解决方案：建立并维护指导同盟 变革战略网的核心是指导同盟， 来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。 通过选举， 指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级

6、别， 囊括了多种技能。 它必须由领导者信赖的 人组成， 至少包括几名杰出的领导者和经理人。 这确保指导团队能够以任何层级结构都做不 到的方式收集和处理信息。指导团队的成员一律平等， 内部等级不会阻碍信息交流。 指导团队既能看到组织内部和 外部情况， 也清楚细节和大局， 并能利用这些信息， 在提出战略动议以及如何最好实施这些 动议方面， 做出有利于整个公司的决定。 起初，指导团队的社会关系可能有点别扭，但是一 旦团队学会如何良好运作，多数成员还是乐于成为其中一员的。错误三：缺乏明确的变革愿景失败的变革往往有大量的计划、 方针和项目， 但是缺乏愿景。 有一家公司印发了 4 英寸 厚的手册， 事无巨

7、细地列出变革的程序、 目标、方法和期限， 但是对于这一切工作最终要达 到什么目的，却没有任何清晰的、鼓舞人心的阐述。可想而知，大多数员工对于正在进行的 变革不是迷惑不解， 就是漠不关心。 这本厚厚的变革手册完全没有起到凝聚人心、 激励变革 的作用，反而适得其反。在一些成效平平的变革案例中， 管理层对于变革方向有一定的概念， 但他们的想法要么 过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则： 如果你不能在 5 分钟以内把你的愿景解释清楚， 让听众理解并产生兴趣， 那就意味着这一阶 段的任务尚未完成。解决方案：制定战略愿景，提出变革动议 精心设计的愿景关注的是， 如

8、何利用那些一举定乾坤的重大机遇。 如果没有这样的机遇， 那是因为你所处的经营环境竞争不激烈， 你可能暂时还不需要这个系统。 但这种情况并不多 见，即使这时，也要保持开放心态，因为这种情况不会一成不变。在我见过的每一个成功案例中， 变革指导同盟都会勾勒一幅美好而清晰的未来图景， 不 但容易理解，而且让顾客、股东和员工心驰神往。 愿景不同于五年计划，不能只有数字而是 要阐明整个组织的前进方向。 愿景的初稿有时出自个人之手， 较为模糊； 变革指导同盟可能 要用三五个月甚至一年的时间，严谨分析、大胆想象，将粗糙的初稿打磨成形。最终，相应 的战略也会出炉。在愿景的激励下，以及动议的指导下，网状结构中的每

9、个人都成为了战略变革的主人。 这种力量非常强大。错误四：未能充分宣传变革愿景 在愿景宣传这方面，我见过三种常见错误。第一种情况是， 变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景， 却只开了一次宣传会或发 了一次材料， 尚不足公司内部全年宣传总量的万分之一； 最后， 他们发现没有几个人理解变 革方案，而他们还不知道问题出在哪里。第二种情况是， 组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲， 但大多数员工仍然摸不着 头脑，这也不奇怪，因为关于愿景的宣传仍然只占全年总量的万分之五。第三种情况是， 公司在内部沟通和宣传方面下了大力气， 但处于显要位置的高管却未能 以身作则， 甚至做出与愿景背道而驰的行为， 最终导

10、致员工对变革丧失热情， 对宣传丧失信 任。解决方案：通过沟通让人接受愿景和战略 如果一项愿景和战略表述生动且关系重大， 指导团队的宣传方式令人印象深刻且足够权 威的话， 那就会立即引起人们的讨论。 人们不会像对待自上而下的消息那样冷嘲热讽。 如果 方式正确且不失创造性，这种沟通会富有感染力，能吸收那些接受该愿景的员工。有人曾看到一些动员员工的努力失败， 因而经常会对此提出质疑。 不过， 如果指导团队 富有激情， 员工有紧迫感且传递的信息正确的话， 志愿者就会聚集起来。 当员工们被迫在层 级结构的封闭环境里工作时， 动员他们确实是个问题， 因为在层级结构下， 员工们都有厌烦 情绪，新想法得不到认

11、可，经理人管理低效。在较成功的变革案例中， 管理者会充分利用现有的一切渠道， 大力宣传变革愿景。 他们 会把枯燥乏味、 无人愿看的公司简报变成描绘愿景的生动文章； 他们把例行公事、 沉闷无聊 的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会； 他们会取消泛泛而谈的公司管理学教育， 代之 研究业务问题和变革愿景的新课程。错误五：没有扫除变革之路上的障碍在一定程度上， 变革指导同盟只要把公司未来发展的新方向传达到位， 就足以促使员工 采取行动：但是，只有宣传肯定是不够的，还要为变革扫除障碍。很多时候，员工完全理解 新愿景，也愿意为之出力，却被一座 “大山 ”拦住了脚步。有时所谓的 “大山 ”仅仅是个人思维的

12、产物， 要挪开这座山， 关键是要让这个人明白内外 部的障碍并不存在。但在大多数情况下，障碍是真实存在的。有时，障碍来自组织结构，例 如职责范围过于狭窄， 可能严重影响生产效率的提高， 或导致员工难以形成顾客至上的观念。 有时， 补偿机制或表彰机制设置不当， 使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。 最槽糕 的情况可能是上司不愿意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。解决方案：确保网状结构能清除障碍成功的变革应当在推进过程中吸引更多人参与。 公司应鼓励员工尝试新方法、 提出新思 路并充分发挥领导力， 只要这些行动符合变革的整体愿景。 参与的人越多， 变革的成效越大。在变革的前半段，任何一个组

13、织都不会有足够的动力、精力或时间来扫除所有的障碍， 但它们必须直面主要障碍， 并加以清除。 如果主要障碍在于个人， 那么就必须以一种符合新 愿景的方式对这个人进行妥善处理。 无论是为了促使员工参与变革还是为了维持整个变革行 动的可信度，实际行动都是至关重要的。错误六：没有系统规划短期目标真正的变革需要时间， 如果没有值得为之奋斗、 为之欢呼的短期目标， 变革就可能逐渐 丧失动力， 除非能在一到两年之内看到成功的可靠迹象。 否则大多数人都不愿踏上漫长的改 革之路。没有短期成绩，许多原本支持变革的人会放弃努力，甚至转而投入反对者的阵营。管理者常常抱怨不得不制造短期成绩， 但我发现，这种压力在变革中

14、可以成为一个有利因素。 一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现， 变革的紧迫感往往会降低。 督促团队追 求短期成绩， 不仅可以保持紧迫感， 而且可以促使他们进行具体的分析思考， 从而进一步明 确或完善变革愿景。解决方案：庆祝重大的短期结果 当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时， 如果不及时进行肯定， 网状结构的信誉 度就不会持久。 怀疑者会出来阻挠， 除非他们看到证据新的经营系统能带来实际结果。 人们 的耐心有限，因此要尽快证明。 为确保网状结构的成功， 短期成果最好是显而易见、明确无 误且与目标息息相关的。 庆祝短期成果可以提振士气，让更多员工接受它： 这样一来， 一个 成果会带来

15、另外一个成果。如果成果尚未出现， 那么这点本身就是一个有用的反馈： 什么地方不太对劲。 一个尽职 尽责的指导团队可以通过众多触角获取真实情况， 无需保护既得利益， 从而能迅速调整之前 的决定，或者调整该决定的实施方式。错误七：过早宣告胜利经过数年奋斗， 有些管理者一看到业绩出现明显改善， 就急不可待地宣告胜利。 庆祝阶 段性的胜利固然是好事， 但匆匆宣布整场战争已经取胜， 则可能带来灾难性的后果。 一场变 革可能需要 5 到 10 年才能在公司文化中扎下根来。此前，变革带来的种种新气象都是脆弱 的，随时可能被打回原形。我曾对一个极为成功的变革案例做过量化评估， 为该公司在 7 年内实现的变革打

16、分。 按 十分制计算，该公司 7 年间的得分依次是两分，四分，三分，七分，八分，四分，两分。变 革的峰值出现在第五年，而变革初见成效是在第二年，相距足足 36 个月。解决方案：绝不松懈，不断从经验中学习组织必须不断实施战略动议并提出新动议， 以适应变化中的商业环境， 从而提高竞争地 位。当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。在成功的变革案例中， 领导者并不急于宣布胜利， 而是利用短期成绩使员工对变革产生 信心， 进而解决更大的问题。 他们会着手改造那些与变革愿景不符， 但尚未受到质疑的制度 与结构；他们会格外关注人员的聘用、 提拔和培养； 他们还会发起规模更大的流程再造项目， 不断深化变革。他们深知，完成变革所需的时间不是几个月，而是几年。错误八：未能将变革深入公司文化 变革新风必须融入公司的血脉，成为 “一定之规 ”，才能确保稳固。如果变革带来的新行 为不能成为公共行为规范和价值观的一部