分心是最大的敌人

《分心是最大的敌人》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分心是最大的敌人（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、分心是最大的敌人分心是最大的敌人作者：罗月儿清敏新前程 2021 年 04 期在去年那次“蛇吞象”的公司并购过程中，董林领导的行政支持部门竭尽全力。合并后的企业把北京的行政部门归并到HR部门，董林因“贡献杰出”而众望所归地被提升为北京HR总监，负责合并后的 HR整合工作。总裁希望他能够尽快在全公司范围内 推行新的绩效考核制度并对他期望有加。做行政经理的时候，董林是一位出色的“后台支持”，有着联接各部门的天赋，他的横向沟通能力总是被称赞。他有着充沛的精力和专注投入的工作态度，合并后为了能够尽快达成总裁的期望，他常常在办公室工作加班很晚。即使在周末，他也通常会花至少五六个小时阅读与绩效考评相关的书

2、籍和为随后的工作做计划。现在，董林担任总监已经 8 个月了，然而他感觉到自己必须非常努力才能够勉强应付。有了 HR总监的头衔，就要承担管理招聘、培训、薪酬福利的责任，还要再加上原先负责 的行政与其他事项。他发现，为了齐头并进，他工作的时间越来越长，却依旧不能掌控所有细节。但这些并没有给董林带来太多烦恼毕竟负责的范围扩大了，工作变得复杂了， 就应该付出更多的精力和时间。然而，有许多意料之外的事情使得董林发现自己的强项“跨部门沟通能力”变得越来越弱了。根据公司的整体要求，董林在公司推行新的绩效考核制度，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大

3、吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种表现，不一而足。可气的是，这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对考核制度的敌意，来对HR部门施加压力。有的员工甚至说：你们HR部门，是从行政转过来的，一点都不专业，什么都不懂，小企业出身的行政经理，怎么可能领导一家大企业的绩效考核改革？绩效改革，一件董林觉得很简单的事情，突然就变得非常复杂了。糟糕的是，董林的两个下属也让他头疼。合并后团队扩大了，他接过来两个被合并公司的“非常能干”的下属，他们以“绩效评估、薪酬福利专业”见长，专门帮董林做绩效考核的改革与推广。然而，他们两人却不断让董林感到失望，不仅仅是

4、因为他们总是提出完全相左的建议（期间还动辄表现出董林“外行领导内行”的言行），还因为他俩在其他部门和员工面前经常表现出对此次绩效考核改革的“风凉”态度。经历的“磨合”越来越多之后，董林觉得自己必须盯住他俩，确保他们把会议上已经决定的事情贯彻下去。但是，他们却在会议上公然挑战董林的“专业性”，而且，在做事情的时候，董林说的是一套，他俩却做的是另一套，不和董林商量。董林很忙，没有很多时间来想清楚这件事，但他得出结论，他俩不适合待在这个团队，如果他们依然不做改变，只能有一个对策年底他俩的劳动合同到期，就建议总裁不再与之续签了。另外一件董林准备不足的事是：合并后的企业，向上汇报机制也有了很大变化，他不

5、再直接汇报给总裁，而是向新加坡总部的HR总裁汇报。董林每周要花很多时间准备与他的总裁、HR总裁和其他两位总监（分管培训发展、员工关系等）的每周例会。董林十分清 楚总裁希望他能够对他们部门发生的事情了如指掌，并且不管他在何时提问，董林的下属也能就各自的责任提出看法和建议。为此，董林每周都会花几个小时搜集信息，还不得不花精力与两个“不配合”的下属统一口径。这让他感觉像是在为可怕的“期末考试”做准备，而且必须“搞定”两边的同学！董林希望自己能够“不蒸馒头蒸（争）口气”让赏识自己的总裁不要失望，也让大家知道自己绝非浪得虚名，可他又时常感到焦虑，盼望公司应该再给他两个更得力、而不是“作壁上观”甚至阻挠他

6、的助于。经理人的声音董林应该发展团队信任两个“薪酬福利专业的下属”为何总是有相左的意见？是他们真的不配合，还是董林以所谓“总裁的决定”来压制下属说出真正比较“专业”的做法呢？其他部门的经理真的是仅仅因为奖金减少就挑动下属敌视HR门的改革吗？还是此次改革本身太过独断？董林有没有充分地尊重和发挥下属的专业能力？按道理说，公司上层选择董林担任新的职务是有充分的理由的。但是根据案例所述， 我们有理由怀疑董林被新的职位冲昏了头脑，用了“屁股决定脑袋”的决断，令下属感到 不满。如果是这样，董林就不应该越俎代庖，放弃“专家”的建议，“强行”介入团队成 员的工作，为他们面临的工作提供各种详尽的解决方案。这种领

7、导方式方法会带来许多问 题。相反，如果能够排除以上情况，能够确定两个下属只是对新领导不服气，因而拒不执 行已经确定的改革措施，那么就不要等到年底才“不续约”，直接与之解除劳动合同，会 比较容易开展公司整体的改革措施。合并就会可能带来裁员，这很正常。表现很好的人往往被提升到主管位置，然后他们就要自己思考如何胜任这个新的角色。 老板对主管人员的期望往往很高，但又没有被明确地表述出来。从文中看出，他并没有从 他的老板那里得到很多指导，目前他最需要这方面的支持。他需要更多地充电，实现能力方面的转向董林需要提升自己，以符合自己的职位和公司的预期。董林是因为合并过程中行政支持上“贡献杰出”取得成绩获得提升

8、的。他能够因提供优秀的支持获得阶段性的成功，却未必能够用同样的方法成功地经营部门关系，并同时推 动公司改革。作为杰出贡献者，董林通过“出色的支持”取得了成绩。在这种情况下，关系有些时候就不如成绩重要。但是作为改革制度的主导者，你会发现情况发生了变化。在这个阶层，为了取得成绩，关键在于和整个组织的平级同事、高层主管及一线团队的成员建立强有力的沟通与共识。很明显，董林没有更新工作方式面对新的已经扩大的团队并与其他部门的合作，他需要转换思维、视角并培养新的能力。要让董林的表现一如既往，他需要意识到已经发生的变化，并且对这些变化作出反应。董林领导的是新的管理团队，推动变革的时候他需要有意识地左右兼顾，

9、与他的新管理同事合作。相比几个月之前，作为主管的董林有了更多的门路。如果他“利用”以往的沟通强项，可以带给自己和其他的职能团队更多切合实际的观点，使他们更好地认识到自己的行为是如何为公司目标服务的。另外，在工作关系上要把握好分寸，既不要急于证明自己，也不要畏首畏尾。如果董林急于证明自己，很可能会招来人们的厌恶。要是他在现在的岗位上畏首畏尾，放不开手脚去经营与平级同事的关系，则会被人轻视，认为他不能担此重任。所以，在这两种情况中间取得平衡才是董林应该做的事情。专家罗月儿评析运用政治智慧变革不难董林在他被提升为北京HR监监后才惊觉工作的挑战、复杂以及困难。如果他能事先洞悉，或许他不会愿意在当时被提

10、升。不过，现在是骑虎难下了。撑竿跳的要求董林的新职务涵盖了多面性的提升、重量级的挑战，好像三倍浓度的意式浓缩咖啡，是一次货真价实的晋升。新工作的深度、复杂度以及层次在这次的提升中一次到位。董林遇到的状况正是目前许多有才能的年轻经理人会遇到的挑战：被晋升后才惊觉工作深度、广度的大幅改变。董林应该对于这次的晋升感到欣慰，因为这是公司最高领导对他的肯定。董林需要冷静分析面对新工作的挑战：工作范围扩大：从一般行政转变为人力资源，需要更多的专业知识。人力资源的专业范围包含了招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等等的责任。工作复杂度增加：主管要求董林推动新的绩效管理制度，这对一个专业的人力资源人员而言都是最困难

11、的挑战。因为在推动的过程中常会遭遇主管以及员工的抗拒，如同董林目前所面对的情形。这部分的工作需要的不只是一般的沟通协调的技能，还需要影响他人的能力以及驱动他人改变的能力。工作的层次提升：董林的直属主管改为区域的功能业务主管，也就是新加坡的人力资源总裁。部属与主管之间办公距离遥远，没有每天例行性的汇报机会，同时这些主管都是 人力资源领域的专家，专业上可能胜过董林，因此他的专业知识及技能都亟待提升。新前程荣誉专家，长江商学院EMBA1略性人力资源管理教授，香港科技大学商学院客席教授。曾任职于台湾积体电路制造股份公司，担任组织与人才发展副总监。董林现在可以说是四面楚歌、三面受敌：宣布新的绩效管理制度

12、，引起直线主管大吵大闹，挑起部门员工对考核制度的敌意。 在利害关系冲突下，不同的人各式各样奇怪的反应都一齐冒出来。两位难搞的部属：他们对此次绩效考核改革的“风凉”态度，公然挑战董林的“专 业性”。当董林要向区域主管报告时，需要花费额外的精力与两个“不配合”的下属统一 口径。三位区域主管：包含人力资源总裁、培训发展以及员工关系总监，使董林必须花费 大量的时间准备每周例会。怎么撑下去董林第一个要思考的就是：要不要撑下去？我们的建议是肯定的，因为他值得这次的 晋升：横向的沟通能力是他的强项。他是一位出色的“后台支持”，有着联系各部门的天赋。他献身于工作，有充沛的精力和专注的工作态度。合并后为了能够尽

13、快达成总裁的期 望，他常常在办公室工作加班很晚。他孜孜不倦地学习，并且将所学应用在工作上。即使在周末，他也通常会花至少五六个小时阅读与绩效考评相关的书籍和为随后的工作做计划。除了能力、工作态度以及努力学习，董林仍需要面对现实：付出更多的时间和精力仍不足以处理当前的状况。策略上他应该取长舍短，利用他的优势；同时加上适时、精准的政治判断。一面已够，要做出判断在三面受敌的状况下，没有人可以有好的表现。何况，董林同时要面对工作量的增加、复杂度的增加，以及程度的提升。在个案中，如果董林只是努力工作，用加班来拼绩效，或是自尊心作祟、逞强，是无法解决问题的。董林第一件要务是，用他的政治判断力，做出优先要处理

14、的决定：眼前的三个挑战，哪一项最有机会成功？董林必须做出选择。我建议董林将焦点放在新绩效管理制度的实施上，暂时搁置其他两方面，包含暂不处理两位难搞的部属以及区域总部的三位人力资源主管的问题。原因有二：第一，这个项目将会使用他的长处，他的横向沟通能力总是被称赞的，只是董林需要提升沟通能力使之成为影响他人的能力，这是个提升自己能力，同时又可以完成一个具有挑战性工作的机会；第二，董林的总裁是他最大的支持，遇到困难的时候需要懂得向欣赏自己的老板借力，这是政治智慧的表现。面对事实，努力经营专业深度被他人认可的专业深度需要努力经营。当其他部门主管批评：你们HR部门，是从行政转过来的，一点都不专业，什么都不

15、懂，小企业出身的行政经理，怎么可能领导一家大企业的绩效考核改革？这种让人感觉痛苦又冷酷的批评，多少有些真实的成分，董林应该面对。我建议他藉由公司以外的人力资源顾问、甚至是区域的人力资源主管的专业知识来提出可行方案。他需要加速在人力资源专业知识和技能方面的进展，而首先学习的领域就是有关绩效管理的议题。路在口边，同样的道理，董林可以向外寻求专业的协助。如何处理其他两个问题分心是成功最大的敌人。董林必须断然地切断来自其他两方面的攻击，以集中精力处理绩效管理的议题。怎么做？发挥自己的长处，向主管借力。第一，邀请总部主管参观厂区，利用机会建立互信，而不只是每周像考试一样地汇报工作；第二，寻求总裁的协助，坦率告知总裁以及总部主管自己当前工作上的处境，将汇报机制调回给总裁；第三，与总部主管沟通，让他们了解自己工作上的优先级、需要被优先处理的任务，让总部主管也能与区域主管合作，共同解决问题。以上三种方式都是基于董林的优势，协助自己跳出一团混沌的困境。要努力工作，也要聪明工作。至于那两位难搞的部属，如果董林十分肯定他们的工作态度有问题，我建议董林取得主管的支持后可以请他们走路。如果你在职位提升后感觉消化不良或撑不下去，请记得在本案