成本控制心得体会

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1、成本控制心得体会【篇一：工程成本管理心得体会】立足现实注重方法全力做好项目成本管理工作工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成 为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行 业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目 成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流 会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。 *项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法， 从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效 管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以 顺利进行并取得了一定成效。现

2、就项目部在工程项目管理中一些主 要做法汇报如下：一、项目基本情况*工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度 *米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为 施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按*预算定额二 类短途，综合费率为*%；工程总价优惠*%。该项目合同暂定总 造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际 开工日期*年*月*日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优 质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天（由于变更设计， 工期顺延），上交公司管理费*万元。二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量

3、”和“价” 的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程 数量及其l=i分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理 控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到 降低投入、增加收益的目的。2.1“量”的复核审定*工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如 下：施工准备阶段中的“干前算气首要任务是审定工程量，计算工 程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准 确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的 生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。

4、而针对实际 工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入 情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际， 明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、 图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装 修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修 正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复 核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术 部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备 料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现 场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。施工实

5、施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际 需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件 的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然 结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、 对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所 在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或 到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题， 提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势 推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或 等于对工程队、供

6、应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要 承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟 通，数值是应该准确的。分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算 做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果 的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工 程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度 不言而喻。当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼 项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是 必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投 入必须论效果。依据公司对项目核定的标

7、准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、=J最IE1办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费 总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使 用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为， 总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。2.2“价”的正确确认 “价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合 理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是*项目部对“价”确认的 基本出发点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点 在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合

8、 作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门） 共同参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序， 赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益 的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须先明确三组价格：即 合同价（部分为定额价）、市场价、责任控制价，做到心中有数并 设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、 预控价格依次递减的目的。在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多 家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，

9、尽可能回 避走被动（唯 一）选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话， 那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需 要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式：物资方面，主要从下面几方面做起：1）集中采购：对低值易耗品、 安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行 市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购， 如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采购：对于主材部分的钢筋，价格 弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理采购，达到节约资金目的。同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购合适的量。但是 在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市

10、场购买。3）招议标采 购：对使用价值相对较高而且有较多供应商，必须进行招标采购， 如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理采购：对工程采用的 特殊材料或设备，以及市场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减少销售环节上下功夫，力争消除或削弱销售成本，直接从地区代理 或厂家提货，如模板。5）异地采购：对于业主或设计指定品牌的材 料，要到一级市 场中去。劳务费方面，项目部用工模式是实行“包清工”和先签合同后施工制 度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件（工程量 大、劳务费高）则须用劳务招标办法。主体工程、安装工程等都通 过这种方式，如其中安装施工，预控价为*元/工日，通过竞标后的 价格*元

11、/工日，每工日节约*元。实际上各劳务工程队的报价情况 也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价 格，注重谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公平合理。其次， 由市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在*地区的单价为 *元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行 就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价使用，材料节约费用 *分成。浪费的材料费用由责任者承担，从而达到降低成本的目的。 再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不可 能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必须及时汇报，以便 费用分解归口到位。机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路

12、、隧行业显著， 而且项目中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准， 因此费用风险相对较小。四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施； 其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副 经理或总工程师二次压价；最后由项目经理最终拍价确认。只要经 过这种流程，价格控制基本都能达到预期。凹 1=当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。 利用合同约定的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确 认的项目必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。如基坑 开挖的土石方工程量增加系数和运距确认，仅此一项就形成约*万元 利润。这项工作需要项目部【篇二：成

13、本管理心得体会】成本管理心得体会近期学习公司下发的关于成本管理的文件，对于项目成本管理控制 有了更深的了解和认识。将学习心得总结如下：施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包 括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的 前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各 种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制汲时纠 正偏差，保证施工项目成本目标的实现。项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来 创造的。而不是搞技术的只负责技术和质量，搞材料的只负责材料 的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但 如果搞技术

14、的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，1=1必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度 出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成 本还是降不下来。为了降低项目成本，提高经济效益，项目部在对项目施工过程进行 成本控制时，必须遵循以下的基本原则:1、项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成 本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核 算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低 成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降 低 施工现场的设施和工程质量标准。2、项目全面成本控

15、制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控 制之下。3、项目动态控制原则施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中 落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执 行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管 理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。5、责、权、利相结合的原则匹1=1项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利 益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低

16、成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。项目在施工过程中降低成本的基本方法结合自己近些年的现场经验，总结出项目在施工过程中降低成本的基本方法：1、人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制 实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、 返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。2、材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的 原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料， 超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后 才能另补料单领用。加强材料的计划管理