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1、薪酬设计体系 一、公司简介： 灿坤创建时间： 1978年9月2日 ,是台湾最大的3C零售连锁公司.，是世界上最大的小家电生产基地。依靠遍布全球的国际化研究发展团队和管理队伍，现已成为世界知名的产销合一的跨国集团，产品行销世界100多个国家和地区。灿坤集团拥有一流设计研发基地（设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。 遍布全球的一流研发基地以及领导时尚的品牌总部：设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门的研发基地，以追求产品的品质与美感为目的，提供与现代精致生活概念相结和
2、的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划与管理。产品获得美国UL、日本JQA、加拿大CUL、欧洲CE及中国CCEE等多国认证机构认证，行销欧美、东南亚、日本等90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。 在2023年终，灿坤在台湾拥有114家连锁店，销售量超150亿元台币，其3C会员高达150万人。这些骄人业绩促使灿坤走出台湾，灿坤在大陆照搬台湾模式，开设分店以达成规模效应， 开放式运营模式，不设导购员、按类型与大小陈列商品、减少打折幅度.专注培养长期会员。灿坤亏损，业界人士分析的重要因素是扩张速度过快。二、经营理念 ：团队、诚信正直、创新专业、感恩
3、 以感恩的心情-回馈社会大众 以创新的理念-追求卓越品质 以诚信的态度-永续公司经营 以团队的精神-发挥整体力量三、组织结构图：总经理副总副总技术部企划部采购部财务部人力资源部销售部物流部生产部品管部四、 岗位职责说明书（附录1）：五、 薪酬体系：一、薪酬结构二、重要建议及成果：职级薪资序列三、薪酬体系设计基本工资+绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励年收入中期报告后提交设计方案建议灿坤公司在福利安排执行“基本保障强调激励”的原则即除了法定的福利项目外公司在现阶段原则上不提供其它福利项目以年收入为规划对象制定职级薪资序列规范工资管理制定职位评估标准及方法保证薪资内部公平性根据职位的重要性制定相
4、应的浮动工资比例、薪酬四方图 四、薪酬体系现状与分析：员工角度：能拿多少工资？也许的薪资增长空间是多少？每一次薪资提高的幅度是多少？与其它职位相比，薪资多或少的因素是什么？股东或管理者角度：新老员工的薪资如何建立公平性？如何规范地进行调资？薪资谈判的依据是什么？如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？五、职位系列拟定：六、职位系列的评价：七、职位分析和职位评价：六、职位评价过程要素计点法一、选取通用报酬要素并加以定义报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织乐意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特性、规定或结构性因素
5、。报酬要素是职位所内含的定性因素，假如要想使得职位能被令人满意地完毕，则在这些要素方面必须达成可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，由于这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素可以清楚向员工传递关于组织价值观的重要信息。根据中国航空工业集团公司的性质以及公司职位的特点我认为中国航空工业集团公司在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：责任、知识技能、努力限度、工作条件。表格 1 职位评价报酬要素表报酬要素名称报酬要素定义责任指的是组织对于员工按照预期规定完毕工作的依赖限度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。知识技能指的是完毕某种职位工作所需具有的经验、
6、培训、能力以及教育水平。努力限度是指对完毕某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力限度所进行的度量。工作条件是指职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。表格 2 具体报酬要素表大要素细分要素责任风险控制要素指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次知识技能最低学历规定知识多样性工作复杂性工作灵活性工作经验综合能力努力限度工作压力精力集中限度体力规定创新与开拓工作紧张限度工作均衡性工作条件工作时间特性工作危险性职业病环境舒适性表格 3 风险控制因素等级界定等级定义：指在不拟定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权
7、益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准1无任何风险2仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司导致多大影响3有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到4有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响5有极大风险，一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，并且会使公司发生经济危机甚至倒闭表格 4 指导监督要素界定表等级定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）1不指导、监督任何人2监督、指导3名以下基层员工3监督、指导
8、3-5名基层员工，或1名基层管理人员4监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员5监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员6监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员7监督、指导2名以上中层管理人员说明：基层管理人员涉及管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；中层管理人员涉及管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。表格 5 内部协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果作为判断基准1不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工2
9、仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行些个人协调，协调不利一般不会影响自己或别人正常工作3与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作4几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响5与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响表格 6 外部协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准1不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶尔性极强2工作需要与外
10、界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的3需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的因素限于具体业务范围内4需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或者重要决策表格 7 工作结果责任要素界定表等级定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准1只对自己的工作结果负责2需要对自己所监督、指导的工作结果负责3对整个分部负责4对整个部门的工作结果负责5对整个公司部分部门的工作结果负责6对整个公司的工作结果负责 表格 8 组织人事责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分
11、派、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准1不负有组织人事责任2仅对一般员工有工作分派、考核、激励的责任3对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任4对基层负责人有任免的权利5对中层领导有任免的权利 表格 9 法律上的责要素任界定表等级定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准1不涉及有法律效力的协议和签约2工作需要偶尔拟定有法律效力的协议，受上级审核方可签约3工作需要拟定协议和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任4工作经常需要审核业务方面的协议或其他协议，并对协议
12、的结果负有所有责任5工作需要以法人资格签署有关协议并对结果负所有责任表格 10 决策的责任要素界定表等级定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准1工作中常做一些小的决定，一般不影响别人2工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工3工作中需要做一些对所属人员有影响的决策4工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可5工作需要参与最高层决策表格 11 最低学历规定要素界定表等级定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定。判断基准按相称于正规教育的水平1初小及初中以下2高中毕业3职业高中或中专4大学专科5大学本科6大学本科以上
13、等级定义：指在工作中履行职责的复杂限度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定1简朴的、独立的工作，不必考虑对别人有什么妨害2只需要简朴的指示即可完毕工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了别人工作3需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才干不妨害别人工作4工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相称高的解决问题能力5工作规定高度的判断力和计划性，规定积极的适应不断变化的环境和问题表格 12 工作经验要素界定表等级定义：指工作达成基本规定后，还必须随经验的不断积累才干掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间13个月以内23-6个月36-9个月49-12个月51-2年62-5年75年以上表格 13 综合能力要素界定表等级定义：指为顺利履行工作所具有的多种知识、素质经验和能力的总体规定1工作单一、简朴，无需特殊技能和能力2工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能3工作多样化
