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1、卓越领袖的御人术德鲁克在管理思想上的贡献几乎无人能出其右。大家不免要问：是什么造就了这位大师？他是生而知之，还是学而知之？ 德鲁克和斯隆，一个高屋建瓴，一个细致入微，各有春秋。他们的友谊，开始于1943年，直到斯隆于1966年去世才结束。德鲁克从斯隆通用汽车公司历史上最伟大的领导者身上，得到过怎样的启示？ 这一切疑问，我们都可以尝试在德鲁克教授的自传旁观者中找到线索。 头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作
2、业的精英，对他无不肃然起敬。 开创“专业经理人”管理时代 作为通用的大股东和当家人，斯隆把通用交给了“专业经理人”来管理。这些经理人得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。 同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是“老板”、“资本家”的时代，现在则是让“专业经理人”来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他自己正是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。 为“有责任感和想象力的人” 保留工作 通用的高级主管们在讲述个人历史的时候，都不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特（当时卡迪拉克的负责人）提起的往事就相当典型。
3、“1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？我说：是的，这点我很清楚。斯隆先生突然大声说道：我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。他继续说，你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。” 慎重做好人事决策 那几年，在通用的高级主管会议中，他们多半把时间花在人事的讨论中，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交
4、给主管会议的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。 有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？” 他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我作重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？落实决策的，正是这些基层员工。” “我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的
5、错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。” 中国最庞大的资料库下载在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人啧啧称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这位史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？”大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。 斯隆又说：“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏
6、捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。 继承人不由现任者指定 他强调说：“用人第一个定律就是那句老话：别让现任者指定继承人，否则你得到的只是二等复制品。” “那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。 “我请高级主管委员会来作这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，中选的不是我想要的人。” 大家都在猜想，他中意的是布来德利（当时通用的最高财务主管），而不是斯隆
7、认为有点“怪异”的威尔逊（当时通用的最高营业主管）。 “但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有不错的人选，这简直是屁话（他最常挂在嘴边的用语），重点是如何把人安插在最适当的位置。” 宽大为怀地对待下属 斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。有一次，他的秘书请病假，我跟着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几乎不能自已，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我一道的资深主管问斯隆：“既然他让你这么火大，何不叫他走路？” “叫他走？”斯隆说，“怎
8、么可能？他平常表现不错啊。” 他也有慈悲为怀的一面。 有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面的发展有何看法。他可以说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说“我不知道”，而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会轻易忘怀。这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。 会议结束后，我跟斯隆说：“您真是宽大为怀，对那家伙太好了。”他故作惊讶：“身为这家公司的总裁，我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。” 公平地评断员
9、工表现 他是个很公平的人。1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已决定在战后转型的通用不分家，让雪佛兰独立。早在1937年，通用就已经明白自己不可能吞下50%以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道：“对通用这个大巨人，一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？” 现在回想起来，当时大家真应该听那年轻人的建议。然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，使得外国汽车得以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。不过，那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都
10、紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。 资深主管一致同意：“给他一笔钱，叫他滚。” 斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。” 于是，斯隆让这个年轻人高升为芝加哥电机部总经理。那时那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。” 在他领导之下的通用，形形色色的人都有。他说：“这就是通用真正的力量所在。” 为了做到这一点，斯隆把自己孤立起来，不与同级主管亲近。他表
11、示：“假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就不该这么做。” 他曾是个交游广阔的人，特别是在年轻的时候，有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁的雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特克莱斯勒则是克莱斯勒的创办人。克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。 斯隆说：“我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在工作场合建立私交。我必须公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。（彼得德鲁克）
