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1、 预算管理办法预算管理办法第一章 总则第一条 通过编制成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)及各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度经营计划，并对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。第二条 全面预算是是实施绩绩效管理理的基础础，是进进行绩效效考核的的主要依依据。通通过预算算与绩效效管理相相结合，为为集团公公司与各各子公司司设立了了一定的的行为标标准，明明确了工工作努力力的方向向，促使使其行为为符合总总体战略略目标及及预算的的要求。第三条 通过编制全全面预算算，使集集团公司司各级管管理层必必须认真真考虑完完成经营营目标所所需的方方法与途途径，并并对市场场可能出出现的变变化做好好
2、准备，促促进各类类资源的的有效配配置，提提高资源源利用效效率。第四条 全面预算是是各级管管理层进进行事前前、事中中、事后后监控的的有效工工具，通通过寻找找经营活活动实际际结果与与预算的的差距，可可以迅速速地发现现问题并并及时采采取相应应的解决决措施。通通过强化化内部控控制，降降低了日日常的经经营风险险，加强强对费用用支出的的控制，有有效降低低营运成成本。第五条 本管理办法法适用于于集团公公司及各各控股子子公司，参参股公司司可参照照执行。第二章 预算管管理的组组织体系系 第六条 集团公司董董事会是是全面预预算管理理的决策策机构。董董事会负负责依据据集团公公司的发发展战略略，结合合股东的的具体期期
3、望收益益、经营营环境、经经营计划划等因素素审议、批批准集团团公司年年度预算算。第七条 总裁办公会会预算会会议是实实施全面面预算管管理的管管理机构构，为非非常设机机构。预预算会议议人员构构成：总总裁、经经营层成成员、子子公司总总经理、子子公司财财务负责责人以及及执行部部门相关关人员。（平平日总裁裁办公会会预算会会议出席席人员可可简化）第八条 预算会议行行使以下下权责：（1） 审议、确定定年度预预算目标标、预算算编制方方针和预预算程序序，报董董事会批批准；（2） 审定财务中中心提交交的总预预算和各各部门及及子公司司的年度度预算，上上报董事事会，经经董事长长签批后后下达正正式预算算；（3） 批准财务
4、中中心审议议提交的的预算调调整、修修正方案案；（4） 协调、裁定定预算重重大冲突突；（5） 对预算运行行状况实实施整体体监控；（6） 审议与预算算执行情情况挂钩钩的考核核及奖惩惩办法和和方案，报报董事会会批准。第九条 集团公司预预算管理理部门是是财务中中心，内内设专门门岗位，负负责全面面预算管管理文件件编撰、预预算指标标的测定定、预算算的汇总总、最终终预算任任务的下下达、预预算过程程的监督督和结果果的评价价等全局局性组织织工作和和汇总编编制工作作。其中中财务总总监总体体负责组组织预算算的审核核、平衡衡、编制制、监督督执行、调调整、分分析反馈馈工作；财务中中心负责责预算的的具体编编制、监监督执行
5、行情况、收收集数据据、分析析汇报等等工作。第十条 财务中心有有以下权权责：（1） 设计预算指指标体系系，将总总裁办公公会预算算会议提提出的预预算总目目标对各各职能部部门和子子公司进进行分解解、下达达；（2） 共同审议各各职能部部门和子子公司上上报的年年度预算算草案，审审核这些些方案是是否符合合集团公公司总体体的方针针、目标标，是否否充分展展示发展展前景和和管理潜潜力，对对彼此之之间的冲冲突进行行协调，讨讨论通过过各职能能部门和和子公司司预算草草案或驳驳回重编编。在此此基础上上，形成成初步确确定的方方案，报报总裁办办公会预预算会议议审议；（3） 在预算执行行过程中中，及时时搜集信信息，提提供预算
6、算推进中中的各种种动态分分析报告告，在规规定的权权责范围围内处理理相关问问题；（4） 预算期结束束后，配配合相关关部门进进行预算算评价，向向总裁办办公会预预算会议议提交本本年度预预算工作作的分析析报告；（5） 对有关部门门提出的的预算修修改、调调整方案案作出初初步判断断并提出出意见；（6） 组织预算的的培训工工作；（7） 向预算编制制、执行行单位提提供技术术支持，提提出改进进预算工工作的意意见；（8） 拟定集团公公司预算算管理办办法及相相关制度度，报总总裁办公公会预算算会议审审批。第十一条 预算管理涉涉及面广广、业务务交叉点点多，各各有关部部门必须须做到分分工协作作、职责责明确、充充分沟通通、
7、密切切配合。通通过逐级级分解、下下达预算算指标，明明确各级级预算编编制和管管理责任任人，形形成预算算编制和和管理的的组织体体系。第三章 预算的的编制第十二条 集团公司采采取自上上而下下下达预算算编制目目标、方方针，自自下而上上编制预预算，由由财务中中心平衡衡汇总编编制预算算的预算算编制程程序。第十三条 预算期指预预算的执执行期，为为每年的的1月11日至12月月31日日。第十四条 预算的编制制工作期期指实际际编制预预算的时时间。年年度全面面预算应应在预算算期上一一年度的的11月月开始着着手编制制。第十五条 预算编制要要在董事事会和总总裁办公公会预算算会议制制定的编编制方针针指导下下进行。第十六条
8、 预算方针有有：（1） 目标利润规规划方针针（目标标利润由由总裁办办公会制制定并由由集团公公司董事事会审批批）； （2） 收入预算编编制方针针；（3） 成本预算编编制方针针；（4） 费用编制方方针（对对于日常常费用，建建议采用用固定预预算，即即按部门门编制人人数确定定每人办办公费费费用；对对于专门门的部门门职能，建建议采用用零基预预算，重重新审核核部门专专项职能能的必要要性并制制定预算算额）； （5） 投资与开发发费用预预算方针针（建议议采用零零基预算算）； （6） 筹资方针；（7） 预算调整方方针；（8） 其他基准（公公司费用用分摊基基准、业业绩评价价基准、预预算外费费用考评评基准方方针等）
9、。第十七条 预算编制程程序（1） 在编制预算算之前，财财务中心心、总裁裁办公室室、审计计中心及及其它相相关职能能中心和和各子公公司要做做好各项项准备工工作，包包括组织织调查研研究，检检查、总总结到目目前为止止报告期期内经营营计划及及预算的的执行情情况，预预测本报报告期经经营计划划和预算算的总体体执行情情况，测测算有关关指标数数据，研研究预算算期发展展的趋势势等。（2） 每年11月月第一个个工作日日总裁办办公会预预算会议议根据董董事会批批准的集集团公司司发展战战略确定定下年度度的预算算目标。（3） 财务中心制制定详细细的预算算指导文文件，在在预算制制定程序序启动时时下发。（4） 采用经营计计划和
10、预预算统一一编制的的原则，预预算必须须以经营营目标和和经营计计划为依依据，必必须与经经营计划划相匹配配并综合合平衡集集团公司司的财务务状况。（5） 各部门和子子公司在在全面分分析以前前年度及及报告期期预计各各项财务务收支情情况的基基础上，结结合预算算年度经经营环境境的变化化、年度度经营目目标、预预算目标标和提高高内部经经营管理理水平的的要求，按按照务实实的原则则，合理理测算年年度各项项收支，按按照预算算指导文文件的要要求编制制预算年年度的各各项预算算草案交交主管领领导初审审，由主主管领导导提出意意见并进进行修改改。（6） 每年11月月20日日之前，各各部门和和子公司司将审核核后的预预算草案案(
11、包括括编制说说明)上上报财务务中心。（7） 在财务总监监的统一一领导下下，总裁裁办公室室相关人人员协助助财务中中心进行行各部门门预算汇汇总平衡衡，对预预算的制制定进行行沟通、修修改后，编编制出集集团公司司年度财财务预算算初稿，包包括现金金预算表表、预计计资产负负债表、预预计损益益表、预预计现金金流量表表及其他他有关资资料，提提交总裁裁办公会会预算会会议审议议。（8） 12月155日由总总裁主持持年度预预算会议议，审议议各部门门及公司司整体预预算。（9） 总裁办公会会预算会会议将通通过审核核的预算算提案报报董事会会审批，经经批准的的预算方方案，于于每年的的12月月30日日正式下下达给各各部门及及
12、子公司司。第十八条 年度预算会会议细则则（1） 会前准备：财务中中心提前前两周下下达集团团公司总总体财务务目标期期望值、会会议议程程、规则则和材料料要求；各单位位提前11周准备备好材料料。（2） 参加人员：总裁、经经营层成成员、各各子公司司总经理理以及各各子公司司财务负负责人。（3） 召开时间：12月月中旬。（4） 会期为：一一到两天天。（5） 主要议程1) 总裁介绍集集团公司司的总体体经营目目标和财财务目标标并向各各单位进进行分解解；2) 各单位汇报报各自计计划，接接受与会会人员质质询，明明确修改改方向；3) 总裁总结发发言，明明确各单单位计划划修改完完成时间间；4) 最后总裁宣宣布闭会会。
13、（6） 会议规则1) 各单位的呈呈报图表表采用标标准格式式；2) 质询以及对对质询的的回答应应以事实实和数据据为基础础；3) 质询对事，不不针对人人；4) 与会人员对对各单位位计划有有质询权权，总裁裁对修改改要求有有最终决决定权；5) 预算会议必必须形成成明确的的预算修修改意见见，并形形成会议议记录，与与会人员员签字认认可。（7） 会后事项1) 财务中心分分发预算算会议对对于各部部门和子子公司预预算修改改的要求求和时间间表；2) 财务中心跟跟踪预算算的修改改，重新新汇总，直直至与集集团公司司的要求求达成一一致；3) 将重新汇总总编制的的预算报报总裁办办公会预预算会议议批准。第十九条 预算编制时
14、时，集团团公司预预留一定定比例的的预备费费作为预预算外支支出。第四章 预算的的控制与与分析第二十条 预算控制制方法原原则上依依金额进进行管理理，同时时运用预预算项目目管理、数数量管理理的方法法。第二十一条 金额管理：从预算算的金额额方面进进行管理理。第二十二条 预算项目管管理：按按预算的的项目进进行管理理，不同同预算项项目之间间不得相相互充抵抵。第二十三条 数量管理：对一些些预算项项目除进进行金额额管理外外，从预预算的数数量方面面进行管管理。第二十四条 下达的预算算指标是是与业绩绩考核挂挂钩的硬硬性指标标，一般般情况不不得突破破。预算算指标是是制订业业绩合同同和考核核设计方方案的重重要依据据，
15、根据据预算执执行情况况对责任任人进行行考核、奖奖惩。第二十五条 成本、费用用预算如如遇特殊殊情况确确需突破破时，必必须提出出申请，说说明原因因，经总总裁办公公会预算算会议审审批纳入入预算外外支出。第二十六条 预算剩余可可以跨月月转入使使用，但但不能跨跨年度。第二十七条 当各部门或或子公司司之间发发生利益益冲突，且且其负责责人之间间协调无无效时，应应将有关关事项报报经集团团公司财财务中心心协调，协协调无效效时由其其上报总总裁办公公会预算算会议仲仲裁。总总裁办公公会预算算会议做做出仲裁裁决议后后，通过过财务中中心下达达“预算仲仲裁决议议书”给相关关部门。仲仲裁决议议一经形形成，各各部门须须无条件件执行。第二十八条 预算执行中中发生下下列情况况之一时时，相关关部门可可以申请请调整预预算：（1） 董事会调整整发展战战略，重重新制订订经营计计划；（2） 集团公司经经营层决决定追加加（或缩缩减）任任务；（3） 市场形势发发生重大大变化，需需要调整整销售预预算；（4） 国家相关政政策发生生重大变变化；（5） 生产条件发发生重大大变化；（6） 不可抗力的的作用；（7） 总裁办公会会预算会会议认为为应该调调整的其其他事项项。第二十九条 当某一项或或几项因因素向着着劣势方方向变化化，影响响预算的的执行时时，应首首先挖掘
