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1、从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功摘要：本论文从阿里巴巴集团的成功这一论题出发，主要对阿里巴巴的成功进行了介绍和分析。在论文开篇处，作者首先是将阿里巴巴集团的成长历程进行简要回顾并对阿里巴巴集团现今开展的主要业务、在国内国际经济活动中影响和地位展开介绍，之后从组织行为学角度对于阿里巴巴集团成功的原因进行了具体的分析。在论文末尾，本论文作者对阿里巴巴成功这一现象发表了个人的理解与感想，并且和大家分享了马云的经典语录，与大家共勉。关键词： 组织行为学 阿里巴巴集团 成功原因 目录1、引言P32、正文P3 企业背景P3 阿里巴巴成长历程回顾P4 阿里巴巴成就P4 企业成功原因分析P5 个人感悟P10
2、 马云经典语录分享P113、结论P114、参考文献和注释P12一、引言： 本论文是由作者在修读组织行为学课程的基础之上，通过课后大量阅读相关书籍，并借助互联网、电视媒体等现代传媒工具大范围了解阿里巴巴集团背后成长故事、经历以及阿里巴巴创始人马云人物介绍和企业管理方法等而生成，旨在通过作者从组织行为学角度对阿里巴巴集团这一案例的介绍与分析使大家对阿里巴巴集团今日的成功有一个较为全面以及专业的理解，并为日后想要成功创业的青年朋友提供一种思路和见解。二、正文两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威杂志福布斯选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评委全球最受欢迎
3、的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。在过去的仅仅13年的时间里，阿里巴巴，已经从一个1999年诞生在中国杭州一所小公寓的梦想成为了现今世界的一个经济奇迹。能够拥有如此巨大的成功，阿里巴巴究竟是如何做到的呢？首先我们来简单回顾一下阿里巴巴的成长历程，以及目前所取得成就。然后作者将从组织行为学中的个体行为、群体行为以及组织行为这三大方面入手，针对阿里巴巴的成功进行具体的分析。（一） 企业背景1、 阿里巴巴成长历程简单回顾1999年3月10日，由中国互联
4、网商业先驱成立，以杭州为研究发展基地，9月19日在香港设立国际总部。2000年9月9日，在杭州成立阿里巴巴中国总部。1999-2000年，阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。2002年，阿里巴巴B2B公司开始盈利。2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时执掌雅虎中国。2007年，阿里巴巴集团战略投资口碑网。2008年6月，口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。2012年7月，阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。2、 阿里巴巴成就 （1） 阿里巴巴是全球企业间电子商务的著名品
5、牌，是全球国际贸易领域内领先、最活跃的网上交易市场和商人社区。（2） 曾被远东经济评论读者评为“最受欢迎的B2B网站”。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问。（3） 目前，阿里巴巴创建的独立的第三方支付平台-支付宝已成为全国最大的独立第三方电子支付平台。（4）2005年8月，阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达成战略合作，阿里巴巴兼并雅虎在中国所有资产，因此成为中国最大的互联网公司。（5）阿里巴巴创始人、首席执行官马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”，被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为福布斯封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院
6、、哈佛大学讲学。2002年5月马云成为日本最大财经杂志日经的封面人物（二） 成功原因分析1、 个体行为人具有自然性、社会性和精神性。人的自然性表现在满足生理需求的本性和满足安全需要的本性；人的社会性表现在聚群性和合作性；人的精神性则主要表现在自觉性、能动性、自制性和满足心理需要的本性以及自我意识性。人性则具有复杂性、具体性和发展性。当涉及到“人性问题与管理”这个问题时，其实也就是我们平时所说的对员工的管理，我们首先应该看到人性与管理的关系主要体现在对人性的认识涉及如何管理人，对人性的涉及如何激励人和对人性的认识涉及全面培养人这三个方面。因此在平时对员工进行管理时我们需要遵守软性管理与硬性管理相
7、结合的原则和权变性原则。在人性管理时，我们要注重正确运用控制手段，正确运用刺激手段，重视运用目标动力。那么说到今天阿里巴巴的成功，其中一部分就是来自阿里巴巴对员工的管理，激励和积极性调动。人才观 阿里巴巴有一套具体、明确的人才观即人才是最好的财富，平凡的人做不平凡的事，让员工快乐的工作。招聘战略 在阿里巴巴的人才招聘招聘战略里，诚信一直以来都居于首位，其次就是职业道德。另外对于频繁跳槽的应聘者则会有一定的保留意见。员工培训 阿里巴巴的员工培训是一直为业界所称道的，其实这也符合阿里巴巴“员工第一”的企业文化信条，因为阿里巴巴始终坚信一个企业的成长离不开员工的成长和客户的成长。因此，阿里巴巴每年都
8、会投入资金到员工培训以降低员工流失率，尽快适应工作，减少失误，以最快的时间向员工展示清晰的职位以及组织对员工的期望，让员工能够较快的胜任本职工作并且融入到企业的文化中来。员工激励 阿里巴巴的激励对象是全体员工，使得每一个员工和公司紧紧捆绑在一起，对于关键人才，阿里巴巴更是强调“我的就是你的，你的就是我的”以此来留住人才。而激励方式也不仅仅局限在薪资激励，阿里巴巴还提供了理想激励和股权激励来调动员工的积极性。员工管理 阿里巴巴注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿的留在阿里巴巴，为实现百年老店的共同梦想而奋斗。在员工管理时，阿里巴巴尊重员工，关心员工，保障员工的归
9、属感，不给任何人许诺。2、 群体行为群体行为投射到现代企业中就是团队合作。但是团队合作相较于群体行为，更注重集体绩效，往往起到的是积极的作用，不再倾向于极端的个性化，并且成员之间起到的是相互补充的作用。影响团队绩效的重要因素主要有：（1）团体的规模 （2）成员的能力 （3）角色的分配 （4）具体目标的建立 （5）对于共同目的的承诺 （6）团队领导与结构 （7）适当的绩效评估与奖酬体系 （8）相互信任精神 因此，一个真正优秀的团队建设是能够为企业带来无法估计的利益的。阿里巴巴CEO马云在早期接受采访时就提到过阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是个人英雄主义。他也曾经说过，要能够认识到别人的长处，了解
10、自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。（1） 团队建设阿里巴巴在团队建设方面有两个最为有名的理念：271销售团队和12321法则。271销售团队即一个销售团队中20%明星销售精英，70%的中流水平销售员以及10%的也够销售员；而12321法则则是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。那么在这一个12321团队中，一个领头人是必两个精英，这是团队业绩的保证。三个中流，是指业绩和能力等各方面表现平平者。两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想的员工。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企
11、业或管理者不满而制造消极情绪者。（2） 团队管理 对于团队的管理，阿里巴巴也有特色的绩效考核制度。 首先对于管理人员，公司按季度进行业绩评分，包括定策略，建团队，拿指标这三面。然后是按季度进行价值观评分，最后再由业绩分和价值观分得出最后考核分数。 对于团队中的员工考核则是落实在业绩表现和价值观表现。之后会以加薪、股票期权、奖金、培训机会、新的工作机会的形式对员工加以奖励。奖励原则有两条：必须基于公司当年目标全面实现的基础上；奖励将坚定不移向优秀员工倾斜。3、 组织行为在组织行为中，领导行为的特征即责任特征和权利特征决定了领导行为在领导过程中的影响与作用，即领导行为的功能，主要体现在组织功能和激
12、励功能。而阿里巴巴的CEO马云，作为一名管理智慧与个人魅力兼具一身的领导者，无疑为今日阿里巴巴的成功立下了汗马功劳。在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。他有着一帮十分年轻的精英团队，他们需要令人奋进团结的企业文化价值观。这个问题成为一个首要的问题，现实地摆在了他和阿里巴巴的面前。并购雅虎后，阿里巴巴“相亲相爱一家人”的价值观在声势浩大的“认亲活动”中得到直接体现。2005年9月，雅虎公司在中国的员工从北京来杭州参加了解自己的新公司阿里巴巴公司总部。阿里巴巴在欢迎仪式上打出了“相亲相爱一家人”的横幅。他认为阿里巴巴这个公司不是他一个人做出来的，是有一大
13、批优秀的员工和他的团队在不断努力，他只不过是把人家坐的工作说了以下而已。所以他认为如果只是他到了北京，员工们只是了解他，但是如果是员工们来到总公司，他们就可以了解这个公司，了解这个团队，了解公司的文化。他认为这是一个文化的沟通，是一种企业的沟通。除了眼光，一个企业家的胸怀很重要，在这一点上，比较突出的是，马云经常强调社会责任感。还有一点值得一提的，马云对权与钱敢收敢放。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上！”后来虽然还是强调执行能力，但马云也信任自己的员工，只要是在公司价值观的基础上做事，马云不会干涉太多，他懂得尊重内行和每一位普通员工。当一个人的心境宽广了，他的生活状态也会不一样。在我看
14、来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰科特称之为“先知者先行”的能力这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。
15、因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”接着在激励方面，领导者要认清员工个体之间的差异，对员工与工作之间进行合理的匹配，运用目标并要确保大部分员工认为目标是可达到的，对这些达到目标的员工可以进行个别化奖励，同时了解这些激励体制是否公平，能否使用，在不时也要表达出领导对于员工的关怀。但是马云认为他不知道怎样去激励他的员工，他觉得员工不是他去激励的，是大家认为这个目标是可行的，比方说他以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家都会说这个不可能，但是每年的目标一年一个样，这是员工他们的目标而不是马云自己的目标。从员工自己嘴巴出来的时候他才会觉得是他的东西，激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让员工觉得这是他应该学的，而不是领导要求他的。所以说，想要做一个潇洒的领导者不是嘴上的功夫，光说但没有实力只会让人觉得肤浅。（
