二级人力资源管理师复习笔记之一

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1、人力资源管理师（二级）复习笔记-第一章企业人力资源规第一章企业人力资源规划选判类：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和 环境变化六个方面。常见的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。组织机构制定和实施企业人力资源规划，是实现发展战略目标的重要工作。部门结构模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。美国企业管理史学家钱德勒提出：组织结构要服从战略。企业组织外部环境包括：1政治和法律环境 2经济环境3

2、科技环境4社会文化环境5自然环境。 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。岗位分析包括两方面的内容： 1岗位描述（针对岗位）：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工 作条件和环境等所进行的一般说明。 2岗位要求（针对员工）：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位 工作的员工所必须具备的资格条件。组织结构（内容）决定组织机构（形式），组织机构是组织结构的外在表现。正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。非正式组织是指两个或以上个人的无意识 地体系化了的多种心理因素的系统。岗位分析的中心任务是：人尽其才，人事相宜。工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位 工作设计的基础之上。岗

3、位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的 要求。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资 源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的 补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。规划期限：长期规划（五年以上）、

4、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、 层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持 智力资本竞争的优势。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开 发规划等四类规划。组织人事规划包括：1组织结构高速变革计划；2劳动组织高速发展计划；3劳动定员定额计划。劳动分工一般把不同的工艺阶段和不同的工种分开，把基本工作和辅助工作分开。

5、岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备 的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件。劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说 是企业用人的数量和质量的界限。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平，即各类人员定员数量的高低宽紧程度。劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预 先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定 额，二者成反比关系。劳动定额还可以是看管定额和服务

6、定额。看管定额指同时可看管的机器设备的数量。服务定额指服务 人员在一定时间内提供某种服务所规定的限额。在班组定额产量不是很大时，一般采用工时定额（一种所用时间）；在班组定额产量大零件又小时， 一般采用产量定额（一定时间内产出多少）；热处理，电镀、织布等一般用看管定额。劳动定员的基础是劳动定额，在很多情况下，定员是以劳动定额去除工作量求得的。劳动定额的种类：1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。（估算的）劳动定员定额标准的分类：1按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2按其综合程度，分为单项标准和综合标准。定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准

7、是定员标准的主要形式；服 务比例标准是指服务人员和服务对象的比例标准。企业内部人力资源供给预测方法：人力资源信息库法；管理人员接替图表法；马尔可夫模型。影响企业外部劳动力供给的因素：1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业 人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。企业人力资源供求关系有三种： 1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利 用率低）；三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）。制定人力资源管理制度基本要求：1

8、从实际出发；2根据需要制定；3建立在法律和社会道德规范基础上; 4系统和配套；5合情合理；6先进性。制度化管理是由德国马克斯。韦伯提出的。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作 行为的基本约束机制。依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行管理（不依靠个人的）。制度化管理的优越性：1个人和权力相分离 2是理性精神合理化的体现 3适合现代大型企业组织管理口 J 需。在进行社会保险费和其他项目的预算时，要防止人为加大宽打窄用，在核算时一定要对照上一年度预 算和使用情况。人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。人力资源管理费用预算和执行的原则是

9、分头预算，总体控制，个案执行 ”。人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目：1工资项目。2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。3其它项目。简答及技能类：不同类型的组织机构的特点：1 直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称军队式”结构，是以工作和任务为中心的。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营依赖于少数人，要求领导人是全才，不利于领导集中 精力研究企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。2 直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥和职能部门参谋相结合

10、的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它和业务部门只是指导，而非领导关系。优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。缺点：随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。3 事业部制。也称分权制结构，它是以成果为中心的。它遵循集中决策，分散经营”的原则。各事业部独立核算、自负盈亏，自设

11、职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面，通过利润指标对事业部实施控制。优点：1权力下放，领导可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。缺点：1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。4 矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。最大特点：双道命令系统。优点：1将横

12、向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来； 3使一些临时的、跨部门的工作执行更快； 4为企业综合管理和专 业的结合提供了恰当的形式。缺点：组织关系比较复杂。5 子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，分公司没 有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司 的债务负责。影响和制约组织结构的因素（判断好坏用，技能）：1 信息沟通。有6项具体要求：1明确工作内容和性质、职权和职责关系；2沟通渠道要短捷、高效；3信息必须按既定路线和层次进行有序仁

13、慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；4要在信息联系中心设置称职的管理人员； 5保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重点 放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；6重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以提供正式组织所不能提供的信息，所以要尊重非正式组织及其沟通方式。2 技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的 专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素， 造成组织结构方面的很大差异。 从技术的稳定性看，对于较小变革、 比较稳定的技术，宜采

14、用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主； 对于多变、 不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。3 经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重 点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决 地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组 织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。4 管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强

15、调企 业组织结构和政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊 端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织， 并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。5 企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理 工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随 着企业规模的扩大而相应增长的。6 环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人 员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，对生产 经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序 化、规模化管理。如何选择部门结构：应根据企业的特点和实际情况进行，一般考虑以下因素：1.企业规模的大小：规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心 设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。2 各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任 为中心，则适宜用直线制或直线职能制；3 外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳定