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1、人力资源工作总结与规划经过08、09、10年3年的经营，公司员工人数基本稳定 95人左右，要求的关键岗位人员 都已全部配齐。在人才选拔上，公司仍旧坚持既定的招聘程序，考素质、考专业、看人品、看能力。通 过不同层面的面试、考试、谈话和调查，认真对待每一个应聘者，为公司掌握更多的应聘者信息，确保人才的进门关的严格、认真和严肃。在绩效考核方面，我们坚持三级考核，坚持制定符合大众要求的并具有本公司特色激励 考核，并以此作为竞升依据。在人员素质方面，我们调整工资结构，吸引高学历人员加入我 们团队，同时鼓励员工继续升造，选送优秀员工考取技能资格证书，与员工坚定培训协议。 不断招收年轻力量，让公司更年轻，思
2、路更有活力。培训方面，积极开展内部培训，发掘员工潜力，积极参加厂方培训，加强专业知识，并 融入考核中。相应的，我们制定了 2011年公司人力资源规划。一、人力资源规划的总体思路有效的人力资源规划依赖于以下几个因素：战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，构造公司在行业的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此， 公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存
3、量， 准确掌握公司在核心人力资源 能力方面的丰盈程度， 确定内部公司人力资源的供给和需求状况， 这是人力资源规划的核心 工作。人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。二、公司战略评述公司的战略构想是将公司内部资源进行有效的集中整合，投入到公司，构造核心竞争力，确保公司在同行业竞争中的优势地位。人力资源核心能力需求分析人员素质结构分析现状评价现在销售部员工最高学历为本科的只有1人，多数为大专、中专，与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历、经验和业绩等方面均有不足。解决办法应该引进这方面的领军人物和
4、必要的骨干；通过内部培训，在现有员工中培养出一些高级销售的人员。公司要建立人力资源库人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。建立人力资源库的意义在于：建立人力资源的信息平台， 有利于公司进行科学合理的人力资源配置。通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，以利于进一步提高招聘质量。系统分析人员素质与职位要求的差距，有针对性进行公司的内部培训和外部培训，同时根据定期素质调查，对培训效果进行评估。搭建员工成长的阶梯，通过人员素质的定期调查 与反馈，使员工意识到自己的成长与进步，
5、增加对公司及个人的发展信息。同时，对于素质较低员工，也可以此为据建立科学的人员退出机制。通过发掘员工素质的专长，公司进行有针对性培养，建立公司管理者和技术专家的蓄水池。三、人力资源规划流程每年年初，人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的发展目标，确定实现目标所需人员，以及相应的技能和知识，初步拟定公司的各部门的人员需求。 与公司各部门经 理及分公司经理进行确认，敲定当年公司的人力资源需求，提交公司总经理审批。结合人力资源库的相关数据， 确定公司内部的人力资源供给，最终确定当年公司人力资源净需求。根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘与内部开发计划。四、人力资源引进与激活策略
6、人才引进和激活需要从转换机制入手，机制的变革需要一个规划； 这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制 改革和从招聘、培训、激励的多方面策略。策略目标为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有计划的引进高级人才，适当地引进一些专科生、本科生与现有人员形成竞争，逐步建立和完善以业绩为依据的淘汰机制，以便优胜劣汰；通过培训普遍提高现有人员素质，对少量有潜能的员工通过职业生涯设计提供特别培 训，以及工作轮换使其形成为骨干；为达到以上目标，逐步进行相应的企业运行机制改革；机制改革和相应的策略明确公司定位，重新描述部门职责完善职位管理按新的职位设置编
7、制规范的职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和 相应的职责，明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能），确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行的职位评价提供依据；招聘策略严格按照职位说明书对人员的资格界定进行招聘。用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中的高级人员，可以从其他地区先进公司引进相关人才，用明确的目标要求激励此类人员，并及时以业绩为标准进行筛选，最终获得超群的人才。完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制严格按职位说明书的要求，由直接上级为每个职位编制考核量表，实施直接上级考核， 为按业绩评估结果晋升、晋级和淘汰员工提供制度保证
8、；建立制度化的考核反馈制度，以利考核公正，并为绩效改进、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供依据；根据简化原则设计考核程序，以免考核繁琐影响效率和员工情绪；五、薪酬体系改造打破以行政级别为依据的薪酬体系，用建立在职位评价和能力评估基础上的职位/能力工资体系，为此本项目将进行职位评价， 为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础；用工资等级线的办法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨，替代不规范的特岗特 薪制度，为招聘高级人才做准备； 按不同职位系列设计不同的业绩薪酬支付办法，以对工作性质不同员工进行有效激励；六、培训体系应在年预算中列入不低于营业收入 5%的年培训费用，必须制定全员培训规划
9、，把公司 建设成学习型组织； 贯彻 因材施教”原则，在考核反馈基础上， 为每个员工制定有针对性的 培训计划；部门主管必须把下属人员的培训作为自身的职责，公司将员工培训效果列为部门业绩的关键指标，部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告；培训内容分为三种类型：专业知识；组织知识；人际能力；建立员工培训评估制度，包 括在经营管理高层设立培训评估委员会，定期对培训计划、培训结果、培训效益进行评估；七、工作分析收集的信息内容第一，基本资料，包括岗位（职务）名称、直接上级职位、所在部门、所辖人员、 工作性质等。第二，工作描述，包括：（1 ）工作概要；（2）工作活动内容；（3）工作职责；（4） 工作结果；（5）工作关系；第三，员工的必要条件，指所需的知识、技能、能力、个人特点、学历等。第四， 工作环境，包括工作场所、时间特征、工作的均衡性能等。八、员工录用严格按照劳动合同法，与员工签订劳动合同，严格按要求录用员工。
