不拉马的士兵

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1、“不拉马的士兵”是一个流传已久的管理故事：一位年轻有为的炮兵军 官上任伊始，到下属部队参观演习，他发现有一个班的 11 个人把大 炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直 到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪： “这个人 没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原 来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班 11 个人，其中一个人 站在这个地方。我们也不知道为什么。”军官回去后，经查阅资料才 知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场 上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战 争，大炮实现了机械化运输，不

2、再用马拉，而那个士兵却没有被减掉， 仍旧站在那里。从管理学的角度讲，这位军官发现并减掉了“不拉马 的士兵”，其实大大提高了管理效率，减少了资源浪费。将此旧故事 重提，是因为目前在我们的许多企业里都可能存在“不拉马的士兵”， 特别是如今大变革大整合的时代。如企业改革或所处的环境发生了变 化，或企业的工作流程或工作方式发生变化，或企业的技术进步或众 多方面得以革新等等，如果企业自身没有意识到，并仍因循原来的运 作模式，此时，也许就会使一些人力、物力出现 “不拉马”现象。“不 拉马”现象直接占用了企业的资源，使组织运作的效能降低，也会大 大影响企业内部的公平氛围和员工对公平精益思想时间：4/1/20

3、03 10:41:09 AM来源：转载作者：陈绍文阅读103次50 年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国 MIT 为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪 90 年代中期，已 经形成为一种新的管理观念一一“精益思想Lean Thinking”。精益 思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大 地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业 的竞争能力，除了在汽车行业应用以外，还扩展到各种机械制、电 子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。是继大量生产方 式之后人类现代生产方式的第3 个里程碑。 90 年代后期，精益思想 跨出了它的

4、诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行 业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行 业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发 和编程等方面应用。进入 21 世纪，精益思想在军事后勤和补给方 面的应用以及“精益政府”的概念最受瞩目。精益思想的应用取得 了飞跃性的发展，冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成 批处理和层级管理的观念，提高了人类各种社会活动的效率、节省 了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一 轮管理革命的指导思想。由于精益思想是边发展和边传播的，不同发展阶段的所用的术 语和认识都不尽相同。如何理解精益思想对它的应用和推广

5、起着重 要的作用。在制造业中，我国很多人认为“精益”就是准时生产制 JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也 有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流动制造Flow manufacturing”等术语。精益思想一书的作者之一Womack 近年来多次强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为 用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用 最精益的语言来描述这个革命性的思想。显然，对于那些想要踏上 精益历程并且成功的实现转变的企业或组织来说，这样简单的理解 当然是不够的。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全

6、面 和严肃的认识。本文仅将常见的有关精益思想的资料系统化，对“精 益思想是人、过程和技术的集成”的论点进行说明，为普及精益思 想和推动它的应用尽微薄之力。精益思想的产生和发展50 年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向 美国式的“大量生产方式”取经。但是战后的日本，一缺钱来大量 购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本 人回国后的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。日本决定走自 己的路,并且取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。 丰田的道路丰田汽车公司当时的做法大体上是：1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替 代在大型自动化设备上的大

7、量连续生产，2）清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间，3）生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作 和全企业的过程贯通，5）采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程，6）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信 息的交流，7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计 （DFM/DFA），8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统 中的一部分。对丰田生产方式的分析丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够

8、打败以美国工业 为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产方式，其中必然存在 着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在 技术道路、管理的观念和人和组织关系等3 个方面都带给世界工业 界以新思想。日本人当时的创新是：技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快 速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下， 实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生 产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了 大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效率 和降低了成本；丰田仅存有够工作2 个小时或再少一些的中间库存， 与美国企业储备

9、 2 周的在制品形成鲜明的对照。丰田的成功冲击和 动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用 户需要的产品或服务是否增值划分为3 类：增值活动、不增值但目 前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉 的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。 丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了 7 类不增值的浪费(muda)。女口：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的 商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料 或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由 Womack & Jones

10、增加的)等。丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，女 5S、 TQC 等， 为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速 度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主 要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，女发明效率更高的设 备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间 仅占总周期的 15。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例 越大。在仅仅 15%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜 力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移 到非增值活动上去。在占 95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。在员工的管理和企

11、业结构方面，冲击和动摇了精细分工原 则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和 精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的 必要原则。 但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突 出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放 给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开 展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是 各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参 与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工 的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。 与供应商之间建立的新型企业间的关

12、系提高了企业相互之 间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率。使 持续改进的扩展到企业之间。丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建 立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工理论、层级的功能组 织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造 企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生 产率的大幅度提高。丰田的变革获得了巨大的成功和丰田生产方式的扩散丰田的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大 量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍的，并且能以低的成 本提供多样化的产品。1973 年发生了世界石油危机，当时庞大的美 国公司拿不出

13、低能耗的新型车，而被日本强占了势头。到 1989 年 日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日 本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式 不能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本汽车 工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧的直接投资 办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的意义是促成了丰田 生产方式向世界的传播。日本在海外公司的获得了同样好的业绩。当时美国人的头脑还是冷静的，他们排除了对日本取胜的偏见， 开始研究日本竞争者采用的新方法。于是美国人反过来到日本去取 经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。真正感到日 本新生产

14、方式的压力的福特公司，它的新联公司的弗里蒙特工厂成 为在美国最先“复制”丰田制造方式企业，这里的管理人员都来自 丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰 田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取 得了令人惊异的效果。“精益生产”的诞生丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它 社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了 一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大 学 MIT 组织了世界上 14 个国家的专家、学者，花费了 5 年时间和 耗资 500 万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式 的差别。最

15、后在 1990 年，由 James P. Womack 等人写了介绍丰田 生产方式的 改造世界的机器 The Machine That Changed the Wor/o一书。书中给这种新的生产方式命名为:“Lean Production”。“Lean ”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切的投 入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production” 也在全世界达到承认。在中国将“Lean Production”译作“精益 生产”是“改造世界的机器” 一书中文版的译法。中文译者转“瘦” 为“精”是一个成功之做。改造世界的机器的意义是: 第一次将精益生产方式向人们做

16、了详细的描述和介绍， 第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定 影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产 方式对大批量生产方式进行批判， 宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行 业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也 就是说这一转变将真正地改变世界”， 预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生 产方式与残存的单件生产方式，成为 20 世纪的标准的全球生 产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”“改造世界的机器”的发表和传播对精益生产方式的发展产生了重要的作用。但无论是丰田生产方式还是精益生产，所注重的是办公室或工 厂的具体活动方法，而没有把所有的方法紧密联系形成一个完整的 思想体系。包括改造世界的机器这本书，也并没有说清楚精益 生产的真谛。又过了 4年,Womack在他的另一本书“精益思想(Lean Thi