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1、TT集装箱运输有限公司ERP系统实施项目建议书IT集团IT服务事业部2001年7月#第1章概述1.1.1公司简介4.1.2组织架构4.1.3项目目标范围4.1.3.1企业应用目标4.1.3.2增值业务目标4.1.3.3项目内容和范围5.第2章技术方案6.2.1应用架构和工作原理6.2.1.1设计目的6.2.1.2逻辑图6.2.1.3物理结构图6.2.2软硬件需求6.第3章项目实施7.3.1项目组织结构7.3.2实施计划9.3.2.1实施方法9.3.2.1.1范围与计划9.3.2.1.2目标确定1.0.3.2.1.3流程设计1.0.3.2.1.4系统配置1.0.3.2.1.5测试与交付1.0.3
2、.2.2时间计划1.1.3.2.3人员投入1.1.3.2.3.1 I的人员投入.113.2.3.3客户的人员投入1.2第4章项目管理体系124.1 概述1.2.4.2 项目管理计划1.2.4.3 项目控制1.3.4.3.1 项目计划1.3.4.3.1.1 整体项目计划13.4.3.1.2 阶段计划1.4.4.3.1.3 周工作计划1.4.4.3.2 质量控制1.4.4.3.3 变更管理1.4.4.3.4 问题管理1.5.4.3.4.1 问题处理流程15.4.3.4.2 问题跟踪1.5.4.3.5 风险管理1.5.4.3.5.1 风险的分析、跟踪、控制1.6第5章培训推广1.7第6章知识转移1.
3、76.1 内容1.7.6.2 保证机制1.8.第7章服务1.87.1 服务期限1.8.7.2 服务费用1.8.7.3 支持方式1.8.第8章费用预算1.98.1 IT的人天数198.3 项目报价19.第1章概述1.1公司简介TT集装箱运输有限公司，简称TT集运，于1997年12月29日在上海成立。TT集运是TT集团所属专门从事集装箱运输的大型企业。经营范围主要有国际、国内海上集装箱运输、接受订舱、船舶租赁、船舶买卖、船舶物料、备件、伙食、燃油的供应，与海运有关的其他业务以及陆上产业，国内沿海货物运输及船舶代理，通讯业务，船员劳务外派业务，仓储及货物多式联运。TT集运目前拥有101艘标准箱位集装
4、箱船，总箱位近21万标准箱。其中6艘5446标准箱超巴拿马型全集装箱船是当今世界最先进的船舶。TT集装箱船队开辟20多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上100多个港口，跻身全球大型国际班轮公司先进行列。1.2组织架构1.3项目目标范围TTERP项目将为TT提供一个完整的财务解决方案，实现企业应用目标和增值业务目标。1.3.1企业应用目标企业应用目标的整体要求是确保项目成功，实现业务目标。1、整体应用目标2、具体应用目标包括：*提高效率和信息共享1.3.2增值业务目标通过项目实施，实现全面的知识转移，培养TT集团公司的erp实施队伍，作为增值业务，今后为其它企业提供erp咨询服务。1.3.3项目
5、内容和范项目实施的总体内容包括： 进行业务计划和需求的收集 遵循项目实施方法论，完成财务系统和现有各业务系统的高度集成。 支持的业务功能包括：1.3.3.1 财务会计总帐业务应收应付业务现金管理金融投资法定合并基金管理1.3.3.2 资产管理投资控制固定资产会计技术资产管理1.3.3.3管理会计成本中心会计基于业务活动的成本核算定单和项目会计产品成本核算获利能力分析利润中心会计执行信息系统第2章技术方案2.1应用架构和工作原理2.1.1设计目的2.1.2逻辑图2.1.3物理结构图2.2软硬件需求第3章项目实施3.1项目组织结构以下是IT建议的项目实施组织结构，以及各种角色承担的职责。评审委员会
6、项目管理委员会配置与开发组培训推广组支持角色职责要求SteeringCommittee（项目管理委员会） 为项目提供意见和指导最终负责冲突和问题解决 对范围变化管理作最后决策。ClientExecutiveSponsor（客户执行负责人）对项目的成功负全面的责任，管理范围变更，对于问题的解决方案、项目预算和项目方向有最终的签字权。是客户副总裁级的代表ClientBusinessSponsor（客户业务负责人）确认项目实施中的业务需求、业务策略，帮助项目管理组进行项目范围管理、变更管理、解决新的问题、调拨需要的资源、组织项目业务的回顾以及项目交付物的认可和签字各个业务方面的主要负责人ITExec
7、utiveSponsor（IT执行负责人）全面负责IT内部人员的联络、问题的增加、质量的保证以及客户的满意度。是IT副总裁级的代表ProjectManagementTeam（项目管理组） 项目阶段和任务的管理预算控制质量控制 进度状态报告 交付物的管理ClientBusinessProjectManager（客户项目业务经理）确保业务目标的正确性，包括开发策略、变更发布管理、解决新增的问题、调拨资源以及项目交付物的认可和签字对ERP相关业务具有总体把握的能力ITProjectManager（IT项目经理）作为主要接口向客户提供服务，制定详细的项目计划，预测、准确跟踪全部的费用和进度，报告项目的
8、状态，管理客户认可的交付物，指导流程的变更，确保项目严格按照IT实施方法论进行，管理项目的风险，推动问题的解决，确定项目质量检查的时间 项目管理经验 协调能力 沟通能力ClientITProjectManager（客户项目IT经理）管理设计、应用配置的实施、其他有关的应用开发确以保实现合适的技术需求，包括性能、预算以及灾难恢复熟悉企业IT架构行业专家提供业界最佳实践方案业务流程设计BusinessAnalysisTeam（业务分析组） 帮助客户对产品内容和流程的深入了解定义客户业务需求，并把需求转变为业务设计代表客户最终用户的需求 推进最终用户对项目各种会议和测试的参与ITBusinessAn
9、alyst（IT业务分析人员）与用户讨论确定业务流程和功能需求，并形成文档。这些人员随后通常会去做测试计划帮助用户认可ERP应用系统。ITBusinessAnalyst（IT业务分析人员）将客户的需求与标准的系统功能比较，以便于开始定义必须实现的不同点，以符合用户规定的功能需求。 善于与业务人员沟通 具有相关领域的知识 了解业务流程分析方法 熟悉ERP（SAPR/3）系统ConfigurationTeam（配置与开发组）协助完成技术方案设计完成全部的配置开发工作协助完成配置测试和外挂应用的测试完成开发配置文档Configurators（配置人员）分析、设计、建立和测试界面配置和应用程序，完成技
10、术文档。在项目结束时完成用户支持ERP系统的所必需的知识转移。熟悉SAPR/3系统配置及开发功能SystemandDataIntegrationTeam（系统、数据集成组）创建接口、数据转换程序，历史数据的清洗数据架构设计DataArchitect（数据架构人员）设计和开发与用户原有的应用系统的接口，准备数据映射和数据筛选，清洗原系统的数据，设计、建立和测试数据导入导出的流程和程序，通常是用户方的人员。 熟悉企业数据架构 具有获取用户数据需求的能力 熟悉数据导入导出工具ABAP/4Developer（R/3开发人员）完成数据接口的开发 熟悉R/3各种开发工具 获取用户数据需求的能力 熟悉数据导
11、入导出工具EndUserTrainingTeam（最终用户培训组） 开发最终用户培训课程并准备相关的材料进行最终用户的培训 在推广过程中与推广人员密切合作EndUserTrainingManager（最终用户培训负责人）制定最终用户培训计划和课程安排。而且要全面负责最终用户培训Curriculum编写培训教材，包括最终的用户手册和讲师的熟悉用户业务流程Developers（课程开发人员）讲义。将通过真实的业务场景和具体操作来指导最终用户熟悉系统熟悉R/3应用系统Instructors（讲师）讲述教材的内容TechnicalArchitectureTeam（技术架构组）提供技术架构的设计建议，包
12、括网络拓扑、容量和性能等内容完成对服务器、客户端部署及其互相之间连接的架构设计和安装部署为开发、测试和生产环境提供架构设计方面的支持DataBaseAdministrator（数据库管理员）协助设计、实现从外部数据源和集成的应用系统的数据映射，协助完成数据模型，数据库优化，完成数据库维护和管理，备份和灾难恢复策略。通常是由IT指导的用户方的人SAPR/3SystemAdministrator（R/3l系统管理员）维护R/3进程和不断增加的数据，包括： 移动用户的同步，需要电信和网络的协议以维持调制解调器存储体和远程的用户连接. 服务器进程监控，通过多种服务器进程核实数据库服务器正确记录事务以及
13、分配管理正确将对象分配给系统用户。 工作流管理员，监控WorkFlow管理端，并负责维护新的策略系统管理员在项目开始到设计阶段通常是由IT人员担任，之后移交给用户担任。 熟悉R/3系统管理工具 具有获取并综合需求的能力 具有服务器管理经验DeploymentTeam（推广组）完成推广策略确定向整个组织部署推广的方法和时间计划 建立初始的管理数据 建立HelpDesk和最终用户支持流程DeploymentTeamLeader（推广组负责人）制定和执行计划，政策，以及决定从开发环境到测试环境，到最终生产环境移植的过程。通常由用户方的人担任ApplicationAdministrators（应用系统
14、管理员）应用系统数据的安装，其他客户化的参数。通常由用户方的人担任HelpDesk（上线支持）对使用系统的最终用户的支持以及系统故障排除。通常由用户方的人担任项目支持组项目组的后勤保障协调项目资源3.2实施计划3.2.1实施方法ERP实施方法论中，项目实施分为五个阶段：3.2.1.1范围与计划范围与计划阶段将主要定义项目的任务和范围；建立管理项目的结构、定义业务、创建项目计划文档等，为以后阶段的实施提供基础。确定项目范围确定项目组织结构制定项目计划制定培训策略及计划制定宣传沟通策略及计划进行项目小组培训内部评估此阶段的核准及进入下阶段的批准3.2.1.2目标确定目标确定阶段是在范围与计划阶段确定的项目范围内，明确需求实现的难度和工作量，综合项目的限制条件（时间、人员等等），最终与客户在实现哪些需求上达成一致意见并将它作为系统设计的基础。AsTsModel分析外部评估业务流程目标期望与选用软件产品的差异解决评估系统组织结构设计
