《ERP应用案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP应用案例分析（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、案例1山东东阿阿胶集团公司RP应用案例分析0案例2 梅塔克:AP项目7案例 “百年药铺”RP系统应用实践案例1案例4 走近中国本土制造业的ERP25案例 美国州政府“着迷”RP28案例6找三个R失败案例，分析E实行失败的因素有哪些？成功的核心因素是什么?32案例7 NKE公司信息化案例33案例8 50万美元换来的CRM恶梦38案例9 从根到叶 浪潮ERP/mGS全方位创新之路4案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例5按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实行ERP系统，是通过深思熟虑的,作为一家具有离散型特性
2、的流程型公司,R实行注定不会一帆风顺！ 东阿阿胶集团有限公司(如下简称东阿阿胶)拥有7个成员公司，3个分厂，其核心公司东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产公司，但随着竞争的剧烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限,进入壁垒低,大量的公司涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，人们都在使出浑身解数,提高市场份额。如何保持龙头地位?这是始终困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实行E系统，是通过深思熟虑的。东阿阿胶重要产品波及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品余种,公司既有流程型，又有离散型的特性，这种类型的公司实行RP成功
3、的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基本并不好。该公司从987年开始实行计算机单机管理，到989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助公司管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差别很大,信息代码没有统一的原则，应用水平也参差不齐，成果各子系统形成一种个信息“孤岛”，难以实现公司内部的信息共享，公司的信息资源无法得到合理运用。在这个基本上实行RP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在19年,东阿阿胶的重要领导者就青睐于ERP，并决定实行该系统。但在ER软件的选型上，东阿阿胶经历了不
4、少的曲折。由于对RP理解的不够进一步，公司在ER软件的选型上疏于调查和科学论证，成果草率实行，导致ERP项目实行不到2个月即宣布失败,这不仅挥霍了东阿阿胶重要业务人员的时间和精力,更重要的是影响了管理和业务人员对后来实行EP系统的信心。在第二次的ER软件选型时，东阿阿胶及时总结教训,由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制定了三项原则：一是严格实行招标制度,邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ER生产厂商;三是保证软件选型避免流于形式,一定要脚踏实地,避免徇私舞弊状况的发生。通过对国内外数家ER软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最后选
5、择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运营在Winds N + SQLrver中、小型平台上,并且可以运营在Uni、S/400+ B2 / UD 、ybase、Orace 、Iforix 等中、大型平台上。该公司具有成功实行大中型公司顾客ER的经验,在业内有着较高的名誉。 实行难点及解决措施 在实行的过程中,东阿阿胶遇到了诸多问题,该公司也从中摸索出了某些措施。 难点一： 员工畏难情绪由于诸多员工对计算机知识懂得很少，因此对EP系统产生畏惧感,为此，东阿阿胶制定了具体的培训筹划。该公司把培训工作划分为三个环节：第一种环节是理解概念,对的导入EP及其单元技术，在软件系统上达到会用的限度;第二个
6、是强化原理培训，规定员工吃透精神,根据软件中的原理和做法,具体应用到实际工作中去;第三是应用培训,把ER理念贯彻到平常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材,从计算机软、硬件的概念开始,培训逐渐进一步到理念、管理措施以及员工心理等更深层次。在培训技巧上,也采用了较容易接受的方式,如为了提高员工学习计算机及上网的爱好,培训人员设立的课程有你好,计算机、不打不相识,智能AC、精彩华章，尽在我的WRD等，保证了培训任务的完毕。 难点二:基本数据收集困难计算机软硬件可以花钱买,但是数据就不同样了，由于产品是
7、公司的，只有公司才拥有自己最为珍贵的财富数据。数据有精确和不精确、规范与不规范、实时与过时之分，且基本数据准备基本上要占整个实行工作量的7%以上。许多业务人员既要完毕本职工作,又要协助实行人员收集基本数据,这给许多一线业务人员导致了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实行人员，在基本数据收集方面很草率,成果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，她们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整顿工作,制定了具体的编码规则，对系统中既有的数据进行突击整顿,使基本数据的收集工作得以高效率地进行。 难点三: 业务流程重组缺少成效要想使ERP
8、系统在公司成功应用，就必须对公司业务流程进行重新设计和优化,清除冗余和无效的工作环节，保证公司有一种科学、规范的业务流程和管理基本，并在此基本上对公司组织机构进行相应的调节,实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实行ER系统时,对业务流程重组缺少苏醒的结识，只是规定RP系统的功能适应原有手工业务解决流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理措施、业务流程和组织机构等方面进行改造和调节,成果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组可以实现,该公司总经理亲自督阵，按RP实行的规定,对组织构造、部门职能、岗位职责等重新调节、划分和分派,保证业务流程重组的合用性和有效性。重塑公司价值 东阿阿胶在实行
9、ER的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸取ERP的管理思想,重新塑造公司价值。通过近一年的努力,东阿阿胶成功建立了自己的EP系统,该系统以供需链管理为核心,以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的筹划管理,对资金的管理进行全程监控，保证资金的效率。1以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照EP的管理思想,对公司供需链资源进行重新整合,运用计算机及网络通信技术把客户需求和公司内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起,形成一种完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与公司，涉及原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最后顾客。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发,实现了公司外部
10、资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和减少了库存与生产成本。 2.强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大减少,要想突出产品的个性,获得顾客的青睐，服务能力是公司制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体目前直接业务部门,如销售部门、售后服务部门。目前东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多种部门。 .实现了生产体系
11、的全面管理。吸取了准时生产(JI）、全面质量管理(TC)等新的管理思想，实现了对公司生产工作的全面管理。其中,生产筹划子系统是生产管理子系统的入口点,根据销售预测数据,能自动生成生产筹划排产项目;能力需求筹划子系统实现了公司管理人员将生产筹划转换成相应的能力需求筹划;物料需求子系统是生产管理的核心,它实现了将主生产筹划排产的产品分解成各自中间产品的生产筹划和采购件的采购筹划,同步它和主生产筹划、能力需求筹划、库存管理和生产数据等子系统形成了一种可以及时反映公司需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环筹划系统。4在公司内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本
12、模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等公司各个业务环节的信息集成与共享,从而实现现代公司的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用,不仅可以指引库存、生产、采购、销售等系统的管理,还可觉得领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据,完毕表内和表间的数据运算,还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而合用于集团公司的财务管理。 .建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过ER的实行，对人力资源的制度改革有了新突破。实行中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和发明性,给每一位员工制定一
13、种工作评价原则,并以此为奖励原则，每一位员工均有一种非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工均有平等的竞争机会。以销售部门为例:销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始,然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级履行。 除以上管理功能外,东阿阿胶还成功实行了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。实现跨越式发展 通过应用ERP系统，东阿阿胶获得了明显的效益。 直接经济效益： 该公司销售额达到.15亿元,利润.0亿元，利税1.9亿元,分别比上一年增长.6%、6.7%和73.2%;核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.%，其中去年12月份回款1.08亿元
14、,创历史最高水平;全年的销售费用率21.%,比年初的筹划目的减少了2.3，节省费用0.3万元;应收账款由年初的7000万元压缩到年终的1863万元，共压缩应收账款57万元，成员公司啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.9;库存资金减少了3.5%,资金周转次数提高了198.3%，减少采购成本30多万元。 间接经济效益：通过ERP项目的实行,建立了以财务管理为中心的公司管理新机制,加强了集团对成员公司资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员公司实现了资金流、物流、信息流的一体化管理;实现了决策科学化、规范化管理,决策靠数据，调研论证有根据,减少了决策的简朴化
15、、盲目化和失误；提高了整个公司计算机管理系统和软件应用系统的集成度,彻底解决了信息“孤岛”现象,公司内外信息资源得到了充足共享，整体上提高了公司对市场的反映能力; 增进了公司体制、机制的管理创新,提高了新产品开发的速度，使公司从老式的制造模式转变为现代先进的制造模式。 最难的是观念的转变 对于东阿阿胶来说，RP是一种对老式的变化,这种变化首当其冲的就是人。如果公司的领导人不能对的结识RP，就不会有上ER的决心;结识了EP,但如果对实行的难度估计局限性，就不会投入足够的精力来保证EP的成功实行。更重要的是,如果员工觉得实行ERP不是协助她们提高工作效率和管理水平，而是增长了麻烦,其成果将直接导致实行周期的无限期延长，甚至导致实行失败。 分清需求的轻重缓急,分阶段实行 东阿阿胶在实行ERP的过程中，各个部门都提需求,大大小小，没有轻重缓急，如果所有满足，整个实行工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管公司信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”,进行重点和优先实行。对于某些简朴的、技术和实行上相对较容易的需求,留给公司的技术人员解决。 要立足公司管理创新许多人觉得实行EP就是买计算机、买软件，或者觉得EP是万能的，公司的所有问题都可以解决。尚有些公司把搞EP当成一种时髦,仿佛不上E
