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1、第4章 新海化工厂工业工程管理存在的问题及原因分析在企业以前的一段长期时间里，新海化工厂生产和发展得到了其设备管理组织体系的益处，其体系有足够的能力去保证固定设备高效正常工作。社会在进步，科技日新月异，设备的规模也越来越大,现有的组织体系的弊端就暴露了出来:新海化工厂目前的制度依然是实行计划预修制,以设备磨损理论为依据的二年一修或三年二修的检修周期是参考理论的固定资产设备的检修周期。这样的僵硬的制度无法实现设备的最优使用状态，所以很难做到成本最小实现利润最大的竞争优势，影响企业发展。另外，部门之间无法团结合作，缺乏工作效率。合理科学的解决方法的缺失无法满足整个设备管理过程所需的大量信息,以致设
2、备管理工作的毫无目的且效率不尽人意。到目前为止，企业没有完整的设备管理系统,决策者并没有意识到信息管理的重要地位和它能预期带来的利润。因为企业中负责研究设备现场运作的实际情况没有详细的了解因而无法及时对设备现场出现的各种情况做出反应和处理。设备管理没有将设备的经济性和效率纳入考虑范围，只注重设备的技术管理,对于设备方面投资的管理没有行之有效的方法，导致投资浪费使产品成本出现了无价值的上升。因此,将设备管理体系合理完善,优化现有工作业务流程,引进能覆盖整个设备管理范围的信息管理系统,对于化工厂来说，是亟待落实的问题。4.1 新海化工厂工业工程管理存在的问题对于任意一项产品而言，顾客都应是其生产流
3、程的核心标准，即以客户的需求作为生产的规范，使生产出的产品大大满足了客户的需求。但是机、法、环、料、人构成了整个生产过程，且过程不是一成不变的而是需要根据实际情况不断地前进修订。笔者利用程序分析这一方法应用到本文中，作业测定方式和动作分析作业分析的本质综合运用，详细调查了新海化工厂的生产装配线，下面我们从几个方面对其管理问题进行探究。4.1.1 新海化工厂工业工程管理中的精益生产程度低虽然现阶段人们对于工程管理中的精益生产有了更加深入的认识，新海化工厂也在2010年开始引入精益生产的思想和方法，但新海化工厂没有完全认识到团体工作方法的重要性，往往侧重于引入一些新的工艺方法和高新技术。新海化工厂
4、从成立到现在已经有25年，在这些年的成长与发展，但管理仍处于较低的水平。工厂虽然有一套运作机制，但沿用多年，已跟不上时代发展步伐。运用精益生产思想分析，我们发现新海化工厂当前的生产系统中存在许多问题，如反应缓慢，库存太多，品质不稳等各种问题造成严重浪费，也造成了营运成本高居不下，主要具体表现为： （1）等待浪费：在生产过程中，机器经常发生故障，造成生产停线。或生产线上产品种类的切换，转模花费时间太长。有时生产计划安排的不合理造成物料供应不上，生产缺料等待等。 （2）搬运浪费：生产物料放置混乱，经常会堆积在一起占用较大的空间。而且，运送物料过程的时间不明确，有时候用很长的时间，有时候用很短的时间
5、。整个搬运过程中，运用的搬运工具会经常出现故障导致不能按时运送生产物料。 （3）大量的在成品和库存积压：在新海化工厂存在大量的在成品，如三聚氯氰生产过程中。三聚氯氰生产为每月 26000吨，成品在销售旺季能力为每月 41000吨，由此可见，三聚氯氰生产成为了瓶颈，为了满足生产需求，工厂做了大量的库存。另外，原物料库存过多，许多原材料都备有一个月的库存，特别是原辅材料液氯、液体氰化钠（含量 30%）以及活性钙等，一般备有三个月以上库存。我们从价值流图分析知道，在制品的品种纷繁复杂，未能很有效地管理或者控制。在制品主要分为以下三种情况：注油之后、喷涂磷化后、以及清洗站前后，分别为22台、18台、9
6、3套、80套。我们作了此改善后，看板的频率降低了，看板控制的货物数量改善了，保证不提前送、不误送、不多送三个基本原则。清洗治具物料从一个站点输到另一个站点的时间缩短得到了很好的管理，库存积压过多会对企业生产造成许多负面影响，会占用企业可以利用的资金和大量的库房面积。 （4）设备故障率高：新海化工厂先后投入5亿元用于生产及检验、实验设备，设备先进复杂，自动化程度高。但是，实际上新海化工厂设备管理暴露出来很多问题。主要表现在以下几个方面：第一，设备故障率高达7%-12%；第二，2 小时修复率低为70%-75%；第三，设备重大故障导致的长时间停产没有得到根本解决；第四，由于设备的小故障导致的生产不顺
7、畅至今仍困扰着生产的正常进行，设备不稳定导致的产品质量被动。从价值流图的数据统计中我们可以看出，设备的价值效率已经突破了85%，大概在88%左右，不能工作的设备占有6.4%，返工和不能工作的占有3.5%，普通的组装生产的设备占到了90%以上。标准的标兵生产线通过能超过96%。这样看来，这条压缩机组装线的全面设备效率还可以进一步优化，可以通过改善，迎合产能提升而不需要大型投资，进而使交货期达到令人满意的水平。设备停机时间高达6.4%，为了能够全面提升设备效率，精简生产周期，企业需要减少设备停机、提高设备可用率，这是企业的首要任务。生产线在2009年新建了六条高精尖的生产线。不断的生产完善中，企业
8、领导将公司战略渐指向其成本的降低，我们的目标是使产量得到优化，使人力资源合理配置，使生产线平衡率改善，使工时得到节约。我们分析已有的资料，根据公式，Bd=(N*C-t总)/(N * C)*100%式中，N工位数，C理论节拍，t总总工作时间。理论节拍，即产线节拍为最长工序的工时，故C=4秒；作业人员总数，N13人；t总=（ti第i工序的人数），故t总=29.2秒。故Bd=(13*4-29.2)/(13*4)*100%= 43.8%。根据公式，求得出平衡率=1-Bd= 56.2%。这种情况充分地说明了，生产线的不平衡会带来及其严重的后果，至少43.8%的损失。我们从过去的传统装配线平衡标准来看，这
9、种情况不容乐观，需要改善。（5）人力资源浪费严重：没有调动员工的积极性参与公司的改善活动，减少可能的浪费。企业员工对企业缺少足够的忠诚度，责任感不高，没有团队精神，不能很好地意识到自己的工作目标，对自己的工作草草了事，没有合理的分配激励机制，企业文化未能发挥其应有的效果，核心价值观缺失。4.1.2 新海化工厂工业工程管理的全面质量管理应用不全面（1）工厂内的质量文化氛围尚未形成 根据笔者对新海化工厂的调查发现，工厂在对三聚氯氰的市场调查方面，生产可行性性公析方面、新产品的设计开发、销售服务等过程中，工厂没有始终坚持“以顾客为中心,质量第一”这一中心思想,部分干部、员工的质量意识淡泊,质量责任感
10、不强。存在的主要问题有: 1）没有把“产品质量是企业的生命,责任重于天”的思想理念牢牢树立于工厂,在经营中不重视产品质量管理,重产量而轻质量的现象依然存在。2）ISO9000标准以“顾客为中心,质量第一”的思想理念没有达成共识。工厂内部把ISO标准当作了标杆当做了一个噱头。工厂内部之间意识不到上工序要为下工序服务,各扫门前雪,这样就造成工序之间供料的质量无法得到充分保证。经常因为产品质量问题而产生异议,工厂对用户在产品使用过程中出现的质量问题的反馈,以及提出的有效建议反应迟钝,行动缓慢,错过了改进提高的机会。3）质量法制观念淡泊,违规作业屡禁不止。过程控制不稳定,规程与操作脱节,甚至出现作假,
11、使统计数据失真的现象。（2）管理方式落后、质量管理系统性差新海化工厂成立了近20年，工厂内部的管理人员大多都是公司成立时的老干部,或者是从别的工厂引进的原有技术员工。因此在管理模式上是传统的企业式的管理:1）不注重研究企业的发展方向,没有企业发展战略,也不关注企业未来市场与产品质量之间的关系,在经营中短期行为严重。由于缺乏有效的管理机制,没有集体决策机制,这样就为企业的日后发展埋下了危机的种子。2）在工厂进行各种决策中往往是“一把手”说了算。虽然建立了规章制度, 但在企业的实际运作中,如:一些问题决策过程中不科学、不民主,往往一把手拍板后,基层作业人员明知有错,但是一错就错,领导的错误决策成为
12、了不能改变的内部法令。3）在管理体制上,表面上工厂总部及每个部门设立了一系列规范和规定,但在实际操作中,管理方法混乱,各自为政,有的甚至以部门在工厂中的地位来谈条件,讲人情。因此,企业的产品合格率上下浮动,很不稳定。 （3）质量管理基础薄弱、质量水平停滞不前 1）对资源没有系统的管理,重视程度不够。资源是企业建立质量管理体系并实现质量目标的必要条件,至少包括人力资源、财务资源、基础设施、信息资源、工作环境和合作伙伴等, 新海化工厂缺乏对资源的系统管理,责权不明确,导致出了问题后互相推脱责任。2）缺乏系统的计量管理。产品质量的可靠保证离不开完善的计量系统,通过对工艺过程进行监控,确保制造过程得到
13、行之有效的检验,从而达到保证产品质量的目标。公司缺乏有效的计量管理系统,缺少完善的计量器具鉴定校准记录、跟踪和管理,还没有建立计量管理责任制。3）不重视人才的教育和培养。教育培训在企业质量管理中的重要性和必要性。目前,公司很少对员工进行培训,还是以传统的“师傅带徒弟”的模式为主,更加忽视对质量技术人才的培养,造成每年都会有人才流失,员工年龄的断层现象严重,这样已经无法适应现代质量管理的要求。（4）质量信息系统落后 新海化工厂在质量管理上基本上还是书面记录操作,所有的质量记录和质量信息都是以书面的形式传递、保存和归档。往往相同的一个信息需要复印许多份,信息的共享程度很低。由于GB/T9001质量
14、管理体系要求所有管理都要有可追溯性,严格按照规范程序并见证以资料,这对质量信息系统的要求很高。遗憾的是新海化工厂还没有建立企业的信息管理系统。 （5）质量奖惩和考核力度不够 工厂根据现有的生产状况制订了相关质量考核标准,还设立了绩效考核和末位淘汰制,但考核力度与经济处罚的力度都很小,对发生的质量事故的原因不认真分析,不认真追究相关人员的责任。因为工厂内部出现产品质量问题的原因是很复杂的,涉及的部门和人员众多,判断质量承担责任人员很困难,领导为避免造成矛盾而造成很大影响,往往不了了之。工厂没有设立防止重大质量事故发生的奖励制度,工厂领导一致认为,按各种规范做好是员工的本职工作,不需要奖励。在产品越来越精细化的今天,引起产品质量问题的因素众多。在缺乏激励的前提下,员工对从预防质量问题产生的角度,提出建设性想法和提议的主动性必然缺乏,无法鼓励全体员工为提高产品质量献计献策。
