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1、人力资源用人的八项原集团标准化办公室:VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN人力资源用人的八项原则人才是企业首要和根本的要素。就经营而言,无论从哪个角度,人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关 于用人,从来就不存在什么一贯的准则,但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌, 但仍有必要经常老调重提。 原则一:用人唯才。 现代企业经营日益复杂,对各种人才的要求也日益提高,只有用人唯 才,才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备,自然最好,但这多不现实,也没 必要。但是如果亲而无才者身居高位,
2、那只会影响管理上的健康,影响团队的士气,使人才鄙视你,疏远你。有的人对非亲非故 者身居要职总存有担心,总是有些不信任,不放心,这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原 本并无联系的人,朝着一个共同的目标挺进。多年以前,彼得杜拉克就指出,现代企业应该依靠共同的价值观来维系,请注意他 从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到,那离现代管理就太远了。 原则二:能力重于学历。 能力比学 历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是,看重学历, 并不是看重学历本身,而是其背后的学识和涵养,这才是重视学历的初衷。现
3、在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证 明能力的一种工具,而且也只是众多工具之一,它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件, 而只是一个相关条件,相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手 段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。 原则三:高级人才选拔内部优先原则。 公司 的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司,当面临内部职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先 地位。支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来新思想,能为公司注入新的活力。但事实上,公司招
4、聘人才主要 是因为他能满足职位的需要,而不是因为他能带来新观念,或者这只在其次。有的公司会说:可是,我们需要的正是一个能引导 我们变革的人!让我们看一下通用电气公司就知道,变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为我们这个时代一流 的改革大师,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的 变革大师,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一,从公司内部选 拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人,对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打 击。其二,优先考虑从内
5、部选拔人才,将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备,在选才用人时就 可以掌握主动权,拥有更大的选择余地。另外一点更重要:由于人才是公司内部培养造就的,他因而更能深刻理解领会公司的核 心价值观,同时因为他长期受公司文化的熏陶,已经成为公司文化的信徒,所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价 值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想,那么公司就应该反省的是为什么公司内部人 员就不能吸收外面的新思想也许是因为通路少了,也许是因为思想封闭,也许是因为文化保守,但无论如何这都是一个警兆。内 部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石,只不过意义
6、与常人理解的正好相反而已。 原则四:注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么,而不是不能做什么,要重视的是员工能出什么成果,而不是他有什么特点。优秀的领导者总是 以他能干什么为出发点,注重发挥人才的长处,而不是克服其短处。他们总是问他能干什么,而非他不能干什么。人总是 有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话,也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有 缺点的人的想法,最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有,因为人只能在某一领域达到卓越,最 多也只能在几个领域达到卓越。人无完人,特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森,
7、因为好出风头,许多董 事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,骄横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果,既然如此,首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么,只会打击员工的自 信心,他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点,组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本,成果存在于组织 之外。个人有缺点,但是组织却可以通过有效的人员搭配,相对完满起来;一个科技人员,可能很不善于人际应酬,把他纳入组 织当中,只要安排适当,就可以发挥他的科技之长,而让其他擅长交际的人来补其之短,这样组织就同时拥有科技与交际两项优 点了。谨
8、记:成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来。 原则五:适才原则。 把适当的人 安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人 安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋 味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费, 杰出人才最终也只会弃你而去。 原则六:不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上: 一是对员工的了解,二是对职位要求的了解。如果员
9、工的能力与工作要求大致契合,那么任命一般会成功,否则风险极大。因 此,对于那些新的重要职位,由于你无从知道其职位要求,最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已经在组 织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安排在一个既有职位上,在这个职位上,工作要求已经一目 了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他,然后看着他施展自己的才能,在他困难的时候给予适当的帮助。 原则七:招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。 几乎所有的工商管理着作和大多数公司都认为,决定公司 现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部
10、门里,但这并非最好的做法。原因 在于两个方面。其一,从竞争的层次来看,现有(最终)产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段,竞争规则已 经明确,竞争格局也大势已定,谁胜谁负,谁多谁少都只在毫厘之间。因此,在最终产品市场上,人才发挥创造性的空间不是很 大,工作的挑战性已然大大减弱,并不需要最出色的人才就足以胜任。其二,在今天这个剧变的时代,产品生命周期大大缩短, 大量产品转瞬即逝,公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时,产业的交汇融合与转型正方兴未艾,越来越多的行业从本质 上难以确切界定。这对大多数公司是挑战,也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且还要在塑造未来产业结构、制定
11、 未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场,它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天 的领先地位。公司不仅要立足现有业务,同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的,未来始于今天,如果公司今 天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域,不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目,不能保证他们 能够去捕捉最具潜力的商机,不能保证他们正在开创公司未来的利润源,那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题 了,而是公司是否有资格参赛的问题了。 原则八:正确看待失败。 如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领 导者,首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身。他应该对自己说:我犯了一个错,应当尽快改正,这是我的 责任。如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事,是因为没能从中吸取教训才真正沦为 失败。领导者在任免的失误中,至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求,对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果 领导者不能从中学习,以提高自己人事能力的话,他将注定要面临更大的失败。