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1、创业对所有人都是公平的,不会因为你曾经有过管 理经验,也不会因为曾经你有品牌,你就会少犯错误。张丽俊Cherry招来价值观不一致的人,公司差点垮掉我们公司是 2014 年成立的,刚成立的时候只有两条 业务线,一条叫招聘,一条叫咨询,俞朝翎(创业酵 母创始人,又称俞头)最擅长咨询,而我最擅长招 聘。当时我觉得,如此成熟的业务线,而且所有的流程我 们都会管控, KPI 细节管得非常清晰,所以我们应该 可以马上复制这种模式。2015 年我们招了两批人,第一批是一批 90 后应届 毕业生,进来后我们进行培养。 第二批我觉得应该招 聘非常成熟的管理者,就从其他的猎头公司挖到三个 明星员工。 这三个人年纪
2、轻但资历很深,加上我们又 招了三个非常厉害的人,一共组建了一支由我亲自带 领的六人团队。我就每天早上带他们演练,分析公司商业模式优点和缺点,梳理人才结构。我每天早上做一遍,他们学得 非常快,六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图 了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩,每个人一年做到几百万。结果 2015 年底的时候,我们很痛心地让这顶尖的六 个人离开了。因为 我发现他们的核心价值观与我们不一样 。我们创 办这家公司的目的是为了帮助企业家,我们公司的使 不是陪伴和成就,也没有兴趣去发掘你是一名什么样 的 CEO 。命叫做 陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的他们最关心的事只有一件:
3、 老板,今年能不能口袋里 再给我多放 80 万?当时我跟俞头特别痛苦,如果开掉他们,公司一下垮了,整个招聘团队就没有了,刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。如果说要他们留下,我们就会和自己LI的愿景使命背道而驰。 这根本不是我们想做的事情, 我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱,原本我 们俩就不那么缺钱了,我们就是想帮别人。招来价值观不一致的人,酵母用一年的时间付出代 价。再次犯错,初级管理者空降2016 年,我们又犯了一个错误。我们 2015 年的时 候招来一群成熟的猎头,价值观跟我们相悖。那这一 年我们吸取教训,去找价值观一样的人。我们在原来阿里的体系内,招了一批看起来成熟的管 理者。 他
4、们管过很大的团队,有十多年的销售管理经验,跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到,年下来后,我们公司原来的90 后员工们, 80% 都离职了,为什么?第一,跟着这帮老大赚不到钱,做不出业绩。第二,因为老大每天都开会,一开会五六个小时,让 他们很烦。后来我就明白一个道理不要去空降初级管理者。初级管理者原来可能是个城市经理,他们刚刚担任比 较低的管理岗位,当老板心态是最重的。第一,他们特别喜欢权威的感觉。第二,他们没有能力去融会贯通,因为两个是不同的行业,不同的业务。第三,他们的心态已经弯不了腰了, 每天坐在办公室里,看管理报表,开管理会议,想通过管理会议去解决问题。他坐在那里不知道现在发生什么样
5、的情况,就每天占 用晚上的时间,长时间的开会。但开会不能真正地解 决问题,也不能帮助员工拿到结果,还要作威作福地 当他们的老板,所以员工都不愿意跟着他们。员工跟着老板就图两样, 第一有肉吃,第二能学到东西。当两者都没有的时候,如何留得住人心呢?经历 2015 和 2016 年的坎坷之后,我们在 2017和 2018 年自己带出来一批人,后面发展就顺利很多。我讲自己的故事,是 为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点,就是招聘。你真正想要招的人,长什么样?前几年我跟很多董事长一起工作,亲自服务超过900 个大大小小的企业,通过这么多的样本以积累我们的方法论。我发现绝大多数的老板里面都存在的问 题:第
6、一个,90%的老板不知道自己要招聘什么样的人;第二个,可怕的是老板跟 HR描述他要一个什么样的 人,HR招来的人100%跟描述的人不一样,差别巨 大。第三个,更可怕的是 HR联络了一批所谓的猎头公司 来帮他招人,这些猎头公司只根据传递的岗位描述, 在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。甚至为了提高效率, HR 一次性合作搞十个猎头公 司。接下来所有人进入一个恶性循环,十家猎头公司 每天送一百份简历, HR 进入疯狂的打电话过程,扰 乱整个市场,恨不得全天下人都知道这个岗位在招 聘。打完之后好不容易选到几个人,老板一看又都枪 毙了。这就是招不来合适人的原因。要找到适合企业的人,需要分三个维
7、度: 基础素质素养 软性要素 硬性要素基础素质素养招聘合适的人,首先需要画出人才画像。 第一层 是怎样做出自己 ,判断其基础素质,这个是最重要的。基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。招募合伙人成为合伙人,必须符合三个条件,第一个叫共同愿 景,第二个叫背靠背的信任加包容,第三个叫互补 共同在合伙人层面,是不可以一厢情愿的,不能说因为你有才,所以你非要强嫁给我。而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴 趣的,这叫共 同愿景。 背靠背的信任加包容第二件事情叫做背靠背的信任加包容。 信任的第一层 意思是“信任是一种选择,我们先选择去相信别人 ” 第二层信任是一种境界,要做到 “疑
8、人要用,用人要8”疑”。合伙人其实与婚姻并无不同,包容很重要。 CEO 当 中很重要的潜质是开放包容, 因为创业的时候每个人 的基础是不一样的,在这条赛道往前跑的时候,一个 CEO 进步的速度,是开放包容的程度决定了的。 互补互补分两部分, 一部分叫做能力的互补,另一部分叫 做性格的互补 ,缺一不可。能力的互补,比如说一个公司要有人懂产品,有人 懂 技术,有人懂销售,有人懂市场。如果我是一个技术 背景的人,最好搭一个商业化的合伙人,做出来的产 品都能卖得掉。但如果我是一个销售出来的人,最好搭一个有产品思维,有技术思维的人,能够平级的去 考虑问题。性格的互补性特别重要, 否则团队里面就会有很多的
9、 内耗。我跟俞头合作这四年多的时间,我们两个从外 表看是 180 度平行相反的。他是一个非常谨慎严谨 的人,我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别 不一样。但是我有任何事情,第一时间会抓起电话咨 询他,我们平均达成共识是一分钟,这是因为我们底 层的价值观是相同的。招聘高管高管,招聘时要看三点,一是胸怀格局,二是战略眼 光,三是超越伯乐。 胸怀格局高管是带领各个事业部门打仗的,公司中事业部和事 业部之间最喜欢的就是打仗。但凡有打仗,总有人会打输, 输了以后,利益暂时受 到损害,是撂摊子不干,还是造反,还是接受委屈 说不定下一次好的机会就轮到你了。所以这就是胸 怀,在高管考核他的底层素养的时候,
10、胸怀很重要, 格局很重要,千万不要找那些心胸特别狭窄的人,对 利益斤斤计较的人。 战略眼光战略指引方向。如果一个高管没有战略方向,导致的结果是全军覆没。对于一个高管来说,执行力特别强,我害怕他方向错 了。他方向一旦错误的话,百分百,一个团队不落的 会全部入坑。但如果一个团队执行力不那么强的话, 还有些人不愿意进去,他还不会全军覆没,所以在高 管这个地方战略是特别重要的,这是必要的考核能 力。 超越伯乐高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能 够源源不断培养自己的接班人,公司是没有前途的。假如今年要招聘 500 人,不是招聘能力决定的。今 年要招聘 500 人,是要去看你公司内部有没有能够
11、带 500 人的管理者。如果有就可以招,如果没有这些人招进来,没人管的话都是麻烦。招募理层管理层,招聘时需要具备三点,根红苗正,业务管理 体系,管理团队能力。第一,根红苗正价值观特别好。第二,有业务管理体系他知道如何定目标,如何追过程,如何拿结果,知道如何进行区域化管理,如何 开好一次月度会议,也知道怎样去提拔一个干部,怎 样搭建一个班子,通过数据报表发现问题,那么这些就是科班的业务体系,是必须得具备的,因为他是要带团队的。第三,他必须有管理团队的能力班子能不能快速地带起来,招进来的人如何去培养,这些人该怎样去考核,这个班子该怎么样去建文化,这是对一个中层管理者的要求。I软性要素软性要素,可以
12、分为两点判定。第一看招聘进来的人是否与企业的文化味道相同。 比 如说公司里面都是很有激情鸡血的人,一个人每天晃 晃悠悠的,他肯定是不能适应这个企业的文化。如何快速判断一个人适不适合你企业的文化和味道 呢?特别简单的一个道理,凭感觉喜不喜欢跟他成为 朋友,喜不喜欢不停的跟他去聊天,你们是同样的人 吗?我们人做事情总得有点感性,不能所有都是理性 的事情,所以感性的直觉特别重要。第二看与其直线老板性格的匹配度。 招进来的人要特 别关注他汇报的对象是谁,因为他汇报的老板就是他 的天,他们两个之间匹配不匹配,直接决定了这个再 厉害的人进来能否存活。I硬性要素硬性要素,判定可以分为三个维度。第一,企业发展
13、不同的阶段,决定了要招聘的人是不 同的。企业一般分为初创期、快速成长期、成熟稳定 期。初创期初创期,招聘高管一定是由公司业务决定的,初创阶段最重要的是业务生存。这期间的高管是要招之前虽然做过高职位,但还能够趴在地上干活的人。在初创期,主要是考察高管两点,第一点,有落地的 心态和快速拿结果的能力。第二点,人品是不是德高望重。初创期对高管的人品 要求是最高的,毛主席说星星之火可 以燎原,如果人 品不行,他会把下面的人全部带歪。 快速成长期企业发展到快速成长期以后,业务需要将一团乱麻理出井井有条。所以这时 特别需要有体系化的高管加入。当年阿里巴巴在 2005 年快速发展的时候,邓康明等 一众有经验的
14、体系化人才进入阿里开始搭建体系,因 为体系不搭建,是永远没有办法从初创公司变成一家 快速成长型的公司,企业老板每天只会被人的事情搞 晕掉。成熟期企业进入成熟期,业务基本上是一条直线了,但这条 直线不会是永恒的状态。根据第二曲线的原理,只有 两种趋势,一种是找到了第二曲线,业务往上飞;第 二种则是往下掉,这时,需要找的高管是破局的人。什么样的人能破局?极度有勇气,内心极度正直,极度没有私心的人。能力上希望他是外星球来的。假如说我公司从 100 亿美金想跳跃到 1000 亿美金的时候,就要找 1000 亿美金星系来的人。所以这个破局的人一定不是来自 于你这个星系的。不是你这个公司体量的,或者不是
15、你这个行业的,或者比你拥有更先进的管理理念的, 总之非你本星球的。成熟期的高管最重要的事情,跟随老板做变革。组织在变革的时候,原来关系的打破,利益的打破,业务流程的打破,一个人即便再有觉悟,天天被扰乱,原 来的饭碗都被打破了,也会不高兴,更何况有些是没 有那么高觉悟的人。组织变革能够成功, 最核心的老 板是第一责任人。第二,岗位胜任力决定了要招聘不同的人。岗位胜任力说白了就是,这个岗位到底要解决什么问题。公司 之所以招不来人,是因为 HR 只做了岗位描述,但岗 位描述其实只占招聘的 1/4 。第三,硬性的是商业模式,这决定了要招聘人的硬性 条件。比如一家公司是以大客户营销为模式,另外一家是以 中小型企业做地推为模式。这两家公司要招聘的销售 副总却是截然不同的。因为业务模式决定,大客户销售产品客单均价超过100 万以上,他需要对行业内的人非常熟悉,有极强 的人脉关系,对这个行业有洞察,所以只能从行业内 的资深人士里面找。对于另外一家以中小型企业地推为模式的公司,就需 要有