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1、本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！= 本文为 word 格式，下载后可方便编辑和修改！ =两化融合管理体系学习心得体会篇一：两化融合企业总结两化融合建设总结作为促进新型工业化企业升级转型的创新途径，两化融合最终的践行者是企业。 如何更好地推进两化融合，对工程机械行业企业持续、健康、快速发展至关重 要。由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、 管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，工程机械行业企业的两化融合水平普 遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广 度不够、生产过程自动化水平较低、不
2、同规模企业间信息化水平参差不齐、企 业信息化缺乏统一规范标准等问题均有待解决。1. 两化融合目标两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级，在制定两化融合目标时 需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。为了充分遵循工程机械行业 特点和两化融合基本原则，提出了两化融合战略目标：利用信息化技术改进公 司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服 务等产品全生命周期各环节，淘汰落后生产能力，提升公司核心自主创新能力， 支撑公司全球化战略落地，发展工程机械现代产业体系，实现公司可持续发展， 振兴中国工程机械行业。2. 两化融合实施路线与成果针对中联重科集团型制造企业的特
3、点，在两化融合实施规划时提出了集团和事 业部两个层面的实施思路。其中，集团层面以集团管控为核心，通过办公自动 化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要 建设对象，提高办公效率、实现全集团有效监控；事业部层面以产品为核心， 通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命 周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、 提高产品售后服务质量。201X 年，公司对两化融合工作进行了系统、全面的整体规划，按照“统一规划 分步实施”的总体实施策略，制定了分阶段的两化融合可实施路线。其中，两 化融合布局阶段持续时间从201X年到20
4、1X年，重点完成了数字化研发制造协 同集成创新平台的搭建，建设重心为生产设备数字化、园区主干网络建设、 OAERP 和 PLM 等集团设计、生产、办公基础管理信息系统；两化融合集成阶段持续时间从201 1年至201X年，围绕ERP为核心，两化融合工作延伸至供应链、 物流、销售、服务、运营、内控等企业经营管理活动上，建设重心为 SRM、MES、 EWM、CRM、资金管理、合并报表、信用销售等核心管理信息系统；两化融合创 新阶段从201X年至今，以市场、客户为核心，应用移动应用、物联网技术、内 存计算等新技术，探索两化融合对业务模式创新的推动能力。通过合理规划和有序实施，已构建出行业领先的工程机械
5、全产业链信息化业务 管理平台，实现了技术融合、产品融合、业务融合与资源融合，取得了在产品 全生命周期集成应用、业务模式创新等方面的系列成果。3. 两化融合实施经验在两化融合的发展历程中，企业两化深度融合阶段的驱动力不仅是“业务需求推动两化融合建设”，还有“两化融合推动业务模式创新”，通过工业化和信息化技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新，实现面向市场和客户的 业务流程和生产、经营模式的变革，加速公司从传统生产制造业向高端智能制 造服务业的转型升级，完成公司从“企业信息化”向“信息化企业的转变。 企 业两化融合是一个不断深化的系统工程。企业应该遵循“建设、深化、优化、 创新”的方针，从“业
6、务支撑、业务融合、业务创新”三个层次支撑企业战略 的实现，不断深化应用、优化流程、创新模式，加强数据集中管理，实现系统 流程与企业内控的高效结合，逐步达成企业管理精细化、研发设计数字化、生 产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化。企业两化融合的最终目标 是支撑企业管理的创新变革和企业战略的落地，因此两化融合工作开展需以公 司核心经营管理理念为指导，遵循企业行业特点和企业自身发展需要，做好合 理的规划和实施计划。现阶段，我国工程机械行业正处于从“生产型制造”向 “智能化制造”、“服务型制造”的转型升级过程，行业两化融合应以产品信 息化、制造智能化和服务物联化应用为突破口，通过两化融合推动企
7、业经营重 点从生产向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手交易、 回收拆解等服务环节渗透，促进基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的 创新融合。在两化融合的工作过程中，完备的信息标准化体系和完善的信息化梯队建设是 企业两化融合成功的关键要素。通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理公司数据资源，统一制定了公司信息编码标准。通过建立公司信息门户、 数据仓库、SOA架构分别实现了平台间的界面集成、数据集成、业务集成，完 成了公司总部对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。同时， 通过内外部技术培训、关键用户参与、关键业务流程梳理等方式促进业务与技 术知识的共享，实现
8、信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合，打造 了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。云端协同：E2OPEN协助联想提升全球供应链运营201X 年，联想成功合并 IBM 个人事业部，这是联想迈向国际化道路的重大突破 然而联想从一个本土化的公司转变为一个国际化的公司，供应链网络的复杂程 度一下子增加了数倍。过去本土化的电话、邮件、传真的沟通方式已无法满足 全球化供应链运作的需求，这给联想的采购与供应商管理带来极大的困扰。首先，联想拥有300家以上的供应商，这些供应商有大有小，IT基础有高有低。 另外，这些供应商遍布全球，IT系统的传输协议多种多样。新的系统需要不仅 能够满足供应商对信息交互的
9、高低要求，同时能够支持各种系统集成。其次，联想的产品中很大部分是由ODM代工生产，这些ODM与供应商一样也是 全球化的。这样，联想同时面临供应终端与生产终端的全球分布。联想需要根 据不同供应商与ODM代工厂的多个物理分厂或分仓库的规模来确定采购批次、 订货策略以及送货策略。 再次，面对合纵连横的供应链网络交互，联想的订单 处理量将随着终端的数量呈几何倍数增长。新的系统需要确保订单处理过程的 绝对准确、便捷和清晰；最后，在联想的集中采购运作机制下，确保联想与ODM代工厂以及零部件供应 商间清晰的财务结算。联想首先部署了 E2open任意端到端的云平台，提供无缝信息共享、流程管理、 协同突发事件管
10、理/异常管理。支持企业和合作伙伴间任何负载格式和任何协议 的数据交换（不论技术复杂程度如何）。在云平台中，联想提供了传统EDI和 Web EDI 的方式，并提供各种行业交互的集成支持。供应商根据与联想的业务 量和订货方式的不同，并结合自己的信息化需求，选择交互的方式。目前联想 已经与占PC业务量70%的大型供应商比如Intel、Microsoft等实现了 100%的 自动化。通过利用E2open的云平台和部署资源，联想目前实现了以下业务收益：供应 商上线需要的时间减少了 85%，相关的IT成本降低，供应商集成相关的IT管 理成本大幅度降低，由于降低了交易成本并提高交易便利性，供应商上线的意 愿
11、更高、速度更快，云端系统性能可靠的，能快速应对业务变更，且全球可用。基于自身供应链的要求与特点，联想在供应商实施了平台化链接后，也将包括 Wistron在内的20多个国际知名0DM厂商和自主工厂全部链接在E2open的平 台上。至此，联想通过 E2open 实现了供应端与制造端的链接。这种方式能够更 好的支持联想集中式采购的运作不论最后成品计算机在何处生产（内部生 产或是外包生产），都能在香港的采购中心利用自动化的采购流程直接掌控战 略性部件的采购。传统的、单一的供应商协同平台+采购或订单处理系统的方式，是当前比较普遍 的前端供应链系统的解决方案。但在 E2open 的平台上，联想非常创新的实
12、现了 供应终端和制造终端的同个平台交互。E2open的解决方案为联想提供了以下功 能：订单到支付(Order-to-Case)和采购到支付流程(Procure-to-Pay)的自动化 和跟踪，无需人工修改和数据汇集，支持离散订单、一揽子订单、计划协议等 多种订单形式，支持联想与其供应商和合同制造商间的全流程采购订单协作， 支持与重要供应商间的保密定价协议。联想与E2open合作设计并搭建了一个创新的全球供应链协同平台。通过这个平台，联想实现了从采购到销售的端到端的协同，有效对供应商进行管理，同时精简采购执行流程，实现虚拟的软件许可证的采购运作；通过这个平台，联想的整条供应链链路变得清晰而简单，
13、供应链的运作效率大大提高，不仅让联想 拥有了供应链成本优势，而且也增强了联想与合作伙伴的粘性；通过这个平台， 联想已然从繁杂、无序的供应链执行的事务中脱离出来，越来越扮演着供应链 协调、控制以及优化的角色。总之，这些创新的云解决方案提升了联想的运营 业绩，同时减低了成本。SRM 系统实现徐工采购闭环管理作为国内工程机械行业的领导者，徐工在过往的发展历程中已取得了惊人的成 就，稳居中国工程机械行业龙头。随着产业竞争的加剧，处于产业链中下游的 机械行业利润空间受到了挤压，盈利增速低于销售增长幅度，当竞争对手正在 积极应对成本压力，通过内部整合和外延式发展扩大规模，形成规模效应，不 断壮大自己，试图
14、通过性价比优势抢占国际市场时，徐工集团也面临到了压力。 面对大环境的变化，要继续保持行业领先位置，不断提升盈利能力，供应链的 响应速度尤为重要。首先在采购模式上，徐工集团根据不同物料种类采用不同的采购模式，比如对 于大宗物资，通用性较强，采购量比较大的物资，在集团层面成立专业的物资 供应公司来负责全集团范围内的集中采购和供应商管理，同时采购业务人员基 本上从分子公司挑选，这样既保证了集中采购的杠杆效应，也减少了集中采购 带来的效率影响；对于比较分散的物资，由分子公司和供应公司配合管理供应 商准入过程，在源头上保证供应商的质量，具体的采购执行过程由分子公司自 行执行。其次为了更好的实现徐工采购模
15、式的多样性和敏捷性，做到徐工上下游的紧密 协同，提高效率，降低沟通成本，供应链信息化就迫在眉睫。徐工集团希望通 过采购供应链平台的建设，对内强化采购交易流程的控制，实现公司内各采购 业务单元之间的业务协同和信息交互，对外实现科学寻源和与供应商的协同采 购、信息交互，同时通过这一平台建设规范采购管理，贯彻科学高效的战略采 购管理理念，达到提高采购协同效率、规范优化采购流程、开源节流、降低采 购成本的目标，实现采购流程的优化，持续降低采购成本，优化供应商队伍， 提高采购对生产的保障水平，提高客户的服务水平，打造徐工集团高效敏捷的 极速供应链。在决定实施 SRM 系统后，徐工开始了详细而周密的选型过
16、程，在系统选型时首 先考虑的是系统实施商对徐工业务需求的理解以及根据特定需求设计解决方案 的能力，解决方案的整体的性价比，以及该系统的集成性。经过多轮的考察和 评估，最终，徐工选择了明基逐鹿来为徐工实施 SRM 系统。从 201X 年至今，已经有 16 家子公司实施了 SRM 产品，整个 SRM 项目应用的功 能模块主要包括供应商寻源认证、询报价管理、交流平台管理、供应商绩效管 理、内外部质量反馈协同、采购协同管理（包含按PO,排程，库存交货的模式,篇二：201X两化融合总结准格尔旗云飞矿业有限责任公司 两化融合 201X 年度 工作总结201X 年度，我公司两化融合工作积极开展，圆满完成了年初制定的任务目标， 保证了公司自动化、信息化发展的快速推进。并能在两化融合项目的建设中完 善制度管理，提高工作人员素质，使两化融合硬件和软件同步发展，保障公司 的两化融合工作快速稳定推进。现将201X年我公司两化融合工作做出
