TCL跨进程中的泥沼

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1、顾TCL集团跨国进程中最初的泥沼营销 091 班 巴勒扎木（宫祁） 10090761引言TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。在TCL 集团二十五年发展历程中，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时 代”四个阶段。TCL集团近年来国际化步伐更是迅速而稳健，国际影响力日益增强。目前己 在全球五大洲架构起以彩电产业为龙头，计算机、移动通讯、空调等产业综合发展的研、产、 销一体化布局。TCL在国际化的道路上选择了并购这一个本身成功率低且风险率高的道路。但是，与此 同时，企业并购可以带来多个方面的利益, 这构成了企业进行并购的动机来源。对于

2、中国企 业而言，资源、市场、技术和品牌这四个中国目前最短缺的要素是中国企业大举海外并购的 动机和目的。2002年10月到2004年9月两年时间里，TCL集团接连并购了德国施耐德公司、法国 汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务，走上了一条靠跨国并购实现规模 扩张的国际化之路。无论最后的结果如何，分析TCL集团的国际化进程会使每一个决策者都 受益匪浅。汤姆逊公司背景介绍汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT（显像管） 电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。从 那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电

3、子领域转向了音视频和通信领域。2003 年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。与汤姆逊的合资协议：品牌Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、 欧洲及其他地区用于制造和销售电视机；商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0. 25%-2%的幅度缴纳商标使 用费。专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地 拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不 拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和 Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后

4、研发的专利技 术所有权。渠道2003年11月2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手 Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥 协同效应。整合期的泥沼并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国， 因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止 血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要 关心供应链，当TCL汤姆逊公司把全

5、球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他们还习惯性的用一个总部的思维 去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从 2004年末到2005年整 整一年，TCL汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品oTCL汤姆逊总 部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并后的TCL 汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本。盈亏泥沼2004 年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年

6、底，欧洲亏损5.5 亿元人民币； 2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲 的投资累计亏损已达2.03亿欧元（合20.34亿元人民币）。出乎意料的是，在TCL集团2006 年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。截至 2007 年年底， TTE 欧洲公司的“未弥补 亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远 超预期。TCL20032007 盈利收入60050040030020010002004年2005年2006年2007年-1002003年单位:亿元人民币数据2003 年2004 年2005 年2

7、006 年2007 年中国内地主营业务收入249.3海外营业收入合计年净利润中国内地主营业务收入海外营业收入合计年净利润数据来源：TCL公司年报陷入泥沼的原因简析一、TCL集团自身业务甚少：就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源一彩电和手机两块资产和业务都已 经注入了 TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。TCL集 团的自身营业额比重只有5%多，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团的绝对主要利润 来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%，因此不难看出手 机和电视机两大业务的困难直接造成了 TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。二

8、、海外并购引发资金漏洞：据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3 季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集 团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国 际化运作的重要战略转折点。TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL 集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮 助TCL形成规模经济。连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位 也能

9、为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时 出现巨额亏损。但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业 务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术 CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及 时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化 的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了 TCL亏损形势的恶化，这 使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。三、企业管理文化等方面的差异：由于东西方的企业管理文化方面的

10、差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整 体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果中法文化差异：国家权力化 程度不确定 规避个人主 义男性主 义长期取 向中国89443954100法国73788235/（注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。）四、整合失利彩电核心技术拖累：即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中，也不可能对TCL彩 电业务的未来产生多大正面的影响。首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，现 在的主

11、流产品是平板。电视，世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代。而TCL 在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。其次，提高彩电业务毛利率的希望并不大。在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高 业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了 约70%到80%的成本，而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给TCL的利 润率并不高，再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。更何况TCL整合汤姆逊彩电 业务的成效并不明显，更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的TCL浇了 盆冷水。最后，TCL还被多品牌道路拖累，在消费

12、类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例, 索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、 RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作, 自己人倒先打了起来。据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出，尽管跨国并购使TCL 引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的 业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来2年内被稀释。TCL与汤姆逊的合并，将付 出长达 2 年的每股利润的下跌。继收购汤姆逊公司之后不久，2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL 阿尔卡特移动电话有限

13、公司（简称T&A）,合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关 资产、权益和债务等合计价值4 500万欧元注入新公司，占股比例为45%； TCL通讯则投 入5 500万欧元现金认购余下的55股权。阿尔卡特公司背景介绍阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相 关的电缆和零件的全球领导者，向其客户和雇员提供语音、数据和视频服务。应用阿尔卡特 的用户遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基 础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早 在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2

14、003 年，阿尔卡特公司的销售收入 达到 125 亿欧元。阿尔卡特的泥沼2004年9月份T&A正式开始运营，到年底仅4个月的时间即告亏损2.58亿港元。为 了扭亏，2005年7月，根据TCL与阿尔卡特于同年5月份达成的框架协议，TCL通讯宣布 以股份互换形式收购阿尔卡特所持T&A45%的股份，换股完成后TCL通讯将全资持有 T&A,而阿尔卡特将拥有上市公司TCL通讯4.76%的股权。在二次重组中，阿尔卡特要负 担原先其名下的360名研发人员的安置，付出2G和专利，还要向TCL通讯支付2 000万欧 元以作为收回知识产权使用许可的补偿。之所以进行二次重组，是因为TCL在并购后才发 现安置原阿尔卡

15、特名下的360名研发人员的人力成本实在是太大，留用不行，裁掉也不行， 直接拖累了 T&A的经营和扭亏任务。经过二次重组后，阿尔卡特显然是更大的赢家，因为 在一个已经持续亏损 10 个月的合资公司中持有股份的价值显然没有在一个公开上市的、变 现更为容易的公司中持有股份的价值更大。下图是TCL集团2002年后进行海外并购的示意 图。公众TL集团公可h如（仍.8； 2932曲（06.11； 19 现； TCL多媒体理f55% 02-10) v 1函 1F(057)1, I址 76% 40.24%阿尔卡特TCLiSiH施奈德公司(阴& (05.7)1 (W.6)： 45%TIE(04.! H (05斛67% ； 100%图1 TCL的跨国并购示意图注：（1）桔号内为年度和屛份标示；实钱茄头我示歌终的持股比例和持護方向*虚址箭头表示曾经的持股比例和持股方向丨（2）在TCL通讯与问尔卡特的二次重姐MTCLift丸科技发杼康股本的5強 英时给阿尔卡特抻薄后阿怎卡特的持腔比例为4%版经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集 团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示