六西格玛基本介绍富士康IE学院

《六西格玛基本介绍富士康IE学院》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛基本介绍富士康IE学院（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成 为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、 生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进， 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略且标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。什么是60质量管理方法6。管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责 任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。 6。管理既着眼于产品、服务质量，又关

2、注过程的改进。“。”是希腊文 的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离 均值的偏离程度，测量出的。表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的 概率性，。值越大，缺陷或错误就越少。6。是一个目标，这个质量水平 意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做 100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到 的最为完美的境界。6。管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价 值的核心过程。因为过程能力用。来度量后，。越大，过程的波动越小， 过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。 6。理论认为，大多数企业在3。4。

3、间运转，也就是说每百万次操作 失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的 资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6。，事后弥补的资金将降低到 约为销售额的5%。为了达到6。，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准 的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的 简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业 的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标 可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解

4、 现有质量水平。分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数 几个关键因素。改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改 进方案。控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个 流程充分发挥功效。60管理的特征作为持续性的质量改进方法，6。管理具有如下特征：（一）对顾客需求的高度关注6。管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6。管 理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价 值的影响来衡量。6。质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺 陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3。开 始，然后是4。、

5、5。，最终达到6。（二）高度依赖统计数据统计数据是实施6。管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生 产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经 理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和 顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计 资料与财务数据为依据。（三）重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检 验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对 企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为 糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动

6、改 进的意识。6。管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是 通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原 因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人 的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6。 管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那 些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。（四）积极开展主动改进型管理掌握了 6。管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发 现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落

7、。这使管理者和员工感到不安。要想变 被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个。？问 题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不 断改进的过程中。（五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化6。管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重 要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之 间、上下环节之间的合作和配合。由于6。管理所追求的品质改进是一个永无终止的 过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤 于学习的企业氛围。事实上，导入6。管理的过程，本身就是一个不断培

8、训和学习的 过程，通过组建推行6。管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解 和掌握6。管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。6a管理的好处实施6。管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个 方面：（一）能够提升企业管理的能力6。管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理 理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6。把这一切都转化为实际有 效的行动。6。管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6。管理所 创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中 的浪费，简化了管理

9、流程，降低了材料成本。6。管理的实施已经成为介 绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”6。管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是 不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10 倍，实施6。管理后改为每2年改进10倍，创造了 4年改进100倍的奇 迹。对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6。革新，每年可提 高一个。水平，直到达到4.7。，无需大的资本投入。这期间，利润率 的提高十分显著。而当达到4.8。以后，再提高。水平需要对过程重新设 计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应 提高。（二）能够节约企业运营成本对于企业

10、而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么 在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料 表明，一个执行3。管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售 收入的10%15%。从实施6。管理的19871997年的10年间，摩托 罗拉公司由于实施6。管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6。管 理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。（三）能够增加顾客价值实施6。管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之 间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过 采用6。管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。通用电

11、气的医疗设备部门在导入6。管理之后创造了一种新的技术， 带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却 只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。 这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。（四）能够改进服务水平由于6。管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程， 因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个6。管理小组成功地改善了同其最大客户 沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了 98%，既加快了支 付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。（五）能够形成积极向上的企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所

12、措，不知道自己的目标，工 作处于一种被动状态。通过实施6。管理，每个人知道自己应该做成什么 样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾 客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题 解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心 致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。编辑本段6a管理的人员组织结构6。管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺 利实现。在过去，之所以有80 %的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结 构。（一）6。管理

13、委员会6。管理委员会是企业实施6。管理的最高领导机构。该委员会主要 成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6。管理初始阶段的各 种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的 进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们 排忧解难等。成功的6。管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6。 管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6。 管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充 满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。（二）执行负责人6。管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个

14、 至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职 责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小 组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。（三）黑带黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的 人。黑带是6。变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合 公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6。管理， 在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导 项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学 数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必 须完成

15、160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。 经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软 件。那些成功实施6。管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。（四）黑带大师这是6。管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6。 管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那 些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施 应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大 师的人数很少，只有黑带的l / 10。（五）绿带绿带（Green Belt ）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些 难度较小项

16、目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合 6。具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工 具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由 黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。编辑本段6a管理的实施程序（一）辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准 化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识， 是实施6。管理的第一步。1. 辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者 作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品 或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对 应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对 核心流程起支持作用