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1、-招商银行股份*案例组织概述招商银行股份*（简称招商银行）成立于1987年4月8日，总行设在*，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年4月9日，招商银行公开发行社会公众股，并在*证券交易所挂牌交易。2006年9月22日，招行在*发行上市，受到国际投资者的热烈追捧，开创了中国内地银行股在*上市的多项新记录。截至2007年底，招行资本净额747亿元人民币，总资产1.3万亿元，在17家全国性商业银行中居第6位。目前在境内40多个大中城市、*设有分行，并与世界90多个国家和地区的1200多家银行建立了代理行关系，形成了辐射全国、面向海外的全国性商业银行机构和业务网络。2008年，招
2、行纽约分行顺利开业，成为美国自1991年实施加强外国银行监管法以来批准中资银行成立的第一家分行，开创了中资银行进入美国市场的大门。招行还以360多亿港元并购具有75年历史、在*本地银行中列第四位的永隆银行，是大陆迄今最大、*近7年来最大的银行控股权收购案例，受到国内外高度关注。近年来，通过实施以卓越为导向的绩效管理，招商银行的人均效益、股本回报率、资产利润率、不良资产率和资本充足率等重要经营指标均位居国内银行业前列。在中国银监会对股份制商业银行的内部评级中，招行连续四年被评为第一。在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招行获多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。1
3、领导1.1组织的领导a高层领导的作用招行的核心价值观和经营、发展、人本、全局四种理念共同构成了招行的价值观体系：核心价值观服务、创新、稳健。其中，服务，是坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户期待与梦想；强调内部服务，各级管理者都要有很强的服务意识。创新，是顺应银行业的发展趋势和市场竞争态势，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆进行尝试，持续地改进工作，并容忍失败。稳健，是重视风险管理，视资产质量为生命，有效控制经营风险，审慎投资；规*经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。经营理念因势而变、因您而变发展理念效益、质量、规模协调发展人本理念尊重
4、、关爱、分享全局理念全局至上，和谐为美招行愿景是：力创股市蓝筹，打造百年招银。即：在金融领域创造和提供客户期待与梦想的服务，为社会创造更高价值的财富，为员工创造越来越多的发展机会，为股东提供长期稳定增长的投资回报，为中国的商业银行在国际金融界赢得尊敬的地位和声誉。招行的经营管理团队制定了招行价值观、长期和短期发展方向和绩效目标。他们通过启动招银文化体系项目”，聘请大学企业管理案例研究中心为顾问机构，并深入14个行部访谈、座谈，系统提出了招行的愿景、使命、核心价值观和经营理念，同时，成立了企业文化中心，落实和推广招银文化。在制定招行长期和短期发展方向时，管理团队严格执行招商银行发展战略制定流程，
5、并遵循因势而变、因您而变”的经营理念，积极发掘客户、股东、员工、供应商以及社会等相关利益者的真实要求，兼顾各方利益，务求提供卓越的服务和产品，满足客户的要求，实现招行的可持续发展。招行的绩效目标既要满足客户的期望，又要满足股东的要求。通过分解落实、分析测量、改进提高等过程，管理团队确保长期和短期发展方向和业绩目标得到落实。b组织的自律招行建立了相互独立、相互制衡的公司治理结构，实现所有权和经营权、监督权和管理权有效分离。董事会是全行的经营决策机构，负责执行股东大会的决议，制定全行的重大方针和发展规划，监事会负责监督、检查银行的财务和经营状况，对董事、行长和其他高级管理人员履行职务情况进行监督。
6、招行实行董事会领导下的行长负责制，实行总、分、支行各级行长分工责任制，总行行长和副行长对总行各部门和各分行的工作，均有明确分工。招行有相对完善的公司治理结构和严格的信息披露制度，为保护股东和存款人利益提供根本保证。公司治理结构c组织绩效的评价招行采用以平衡计分卡为中心的绩效评价模式，经营管理团队围绕全行战略目标和工作重点，从财务、客户、流程、学习与成长四个方面来评价招行的绩效和能力，以及组织变革能力。对于长、短期目标的实现程度，则采用定期评审、跟踪的方法进行。经营管理团队定期进行业绩评价的主要方法和频率见下表。2005年以来，下表所列的各项评价的结果均符合预期的目标，说明招行的运作完全正常。频
7、率评价项目关键绩效指标评价措施参与者组织形式每天流动性资金头寸资金头寸报表行长室成员、各行部负责人报表每周个人资产业务个人资产业务进展、资产质量个人资产周报行长室成员、个人银行部负责人报表每半年全面经营情况规模、利润完成情况，资产质量、收益率、产品全国分行长会行长室成员、各行部负责人会议每年质量管理质量管理体系的有效性、符合性管理评审会行长室成员、总行各部室负责人会议每月每月资金运营和经营结果规模、利润完成情况，资产质量、收益率、产品资金分析会行长室成员、各行部负责人会议每季度内控情况内控管理、重大业务差错和案件情况内控评审会行长室成员、各行部负责人会议每月投融资业务发展情况债券投资规模、债券
8、收益率、债券久期等投融资分析例会分管行长、相关业务部门会议不定期经营和内控管理状况财务、资产质量、内控等每月情况稽核监督报告稽核监督部报告每月每季每年综合经营绩效部门平衡计分卡、员工平衡计分卡绩效管理报告行长室成员、各行部负责人报告每月软件项目开发进展开发进度软件项目管理月报行长室成员、信息技术部负责人报告每月月度主要经营情况规模、利润、效益、资产质量报董监事月度主要经营指标董事、监事、行领导报表经营管理团队定期进行业绩评价的主要方法和频率1.2社会责任a公共责任商业银行是高风险行业，招行的主要工作之一是保护存款人的资金安全，防止重大恶性案件的发生，维护金融市场秩序，切实防*与化解商业银行可能
9、给社会、国家及存款客户带来的负面影响。招行确立了规*管理、稳健经营的指导思想，建立健全了完善的内控管理体系，通过完善制度、流程、培训、稽核等措施，保障各项业务在法制的轨道上运行。1994年招行率先于全国其他商业银行在总行设立了法律事务部，对规章制度、合同文本事前经由法律人员进行合法合规审查，并发布法律指引，完善对重大疑难法律问题的管理规定，对招行创新业务进行法律指导；始终重视制度建设，对内部控制状况、领导干部廉洁纪律以及员工异常行为、内外案件协查等方面进行规*；各专业部门和稽核部门对各业务条线进行不定期的专项检查，积极主动地接受主管部门和监管机构的现场检查和非现场检查，并在全行推行ISO900
10、0质量管理体系。此外，招行通过进行慈善捐款、定点扶贫、公益赞助等社会公益工作，以及制定员工行为准则，对员工进行道德教育、谈心、家访等途径来承担比法律法规更高的社会责任和道德规*要求。作为金融产品和服务的提供者，招行十分重视了解、预测和关注客户对安全和质量方面的关注点，各业务部门通过营业网点、银行、网上银行、问卷调查、客户经理等各种渠道对业务进行实时监控，并收集市场和公众对目前产品及服务要求的反馈信息。同时，招行还通过中介咨询机构、媒体反应等外部途径来预测和获知客户的隐忧。在充分掌握信息的基础上，招行建立了安全预警机制和危机处理机制，以防*服务和运营过程中产生的社会风险。b道德行为招行建立了较为
11、完善的制度体系和教育、监督体系，以确保经营行为和社会行为符合国家法律、社会道德和行业操守。招行总、分行设立了反腐倡廉领导小组、监察保卫部，支行也设立了兼职监保人员，专司对员工道德行为的监督。同时，建立了信访举报、客户投诉、行长信箱，以及常规检查等监督渠道。c对社区的支持招行秉承源于社会，回报社会”的一贯宗旨，在业务迅速发展的同时不忘回馈社会和致力于公益事业，特别是1998年底国务院指定招行定点帮扶*永仁、武定两个国家级贫困县以来，招行确定了以更新观念为突破口，以教育扶贫为重点，以综合开发为主攻方向”的扶贫工作思路，长期派出干部到贫困两县挂职工作，为贫困山区人民的脱贫致富作出了不懈努力，并得到了
12、国家领导人的表彰。回良玉副总理对招行的扶贫工作予以充分肯定，并批示：招行对扶贫工作高度重视，扶贫思路清晰，扶贫举措实在，定点帮扶工作开展得有声有色并卓有成效，为贫困地区的建设和发展作出了积极贡献”。2 战略2.1战略制定a战略制定过程招行的发展战略由经营管理团队具体制定，并提交公司董事会确定通过。招行的发展战略”规划期间为5年，并根据宏观经济金融环境、同业竞争环境、客户需求等外部条件的变化，每两年进行动态修订。招行管理层根据发展战略”制定短期的年度工作计划和三年业务滚动发展计划，并由业务主管部门分解逐层下达执行。制定发展战略的项目小组由研究部、各业务部门以及管理部门成员组成。项目组成员按照工作
13、的特点，分别收集和分析下列数据和信息：客户和市场的需要、期望和机会；组织的竞争环境，与竞争对手的能力比较；可能会影响组织产品、服务和操作运行的技术以及其它关键的创新或变化；组织的优势和劣势，包括人力资源和其它资源；组织调整资源配置，提供实现优化产品、服务或区域的机会；经济的、社会的、法规的、道德的以及其它潜在的风险；国内以及入世后的经济变化；合作伙伴、供应链情况。项目组在收集和分析上述数据和信息的基础上，对招行未来发展进行详细的SWOT分析，并积极与同业进行交流，完善分析的准确性和前瞻性。招行成立了专门的研究部，根据对国内外宏观经济金融跟踪研究的成果，并结合国内外专家的意见，形成国内外经济金融
14、环境分析报告。从国际经济走势、国内经济运行态势、金融业发展趋势及其影响、银行服务市场的发展趋势等方面对影响招行未来几年发展的重大因素进行综合评估，并有针对性地提出招行的应对策略，确保了发展战略制定的科学性与准确性。b战略目标招行的战略目标是逐步实现由规模扩*型经营模式向效益价值型经营模式转变，这个战略目标在20032007年的战略规划期内实现。上述战略目标分解为以下三个具体目标：第一，初步建立起以一卡通”、一网通”、金葵花理财”、点金理财”、招行信用卡”等为主体的金融产品和金融服务体系，形成和打造一系列具有较强市场影响力和竞争力的产品品牌。第二，初步形成招行自身的经营特色，包括以下方面：调整现
15、有的以传统存贷款业务为主体的业务体系，大力发展中间业务，初步建立起资产业务、负债业务、中间业务三大业务均衡发展的业务体系；在建立以业务线、产品线为核心的扁平化组织架构基础上，不断完善管理体制，夯实从优秀银行”向卓越银行”迈进的管理基础；大力发展高端客户和民营经济客户，在加强市场细分的基础上，培育和发展起具有招行特色的客户群。第三，建立起强势的核心竞争力，经营稳健，管理规*，服务质量好，创新能力强，盈利能力持续增长，市场价值稳步上升，市场形象良好，受到客户、社会公众、监管当局、金融同业、投资者和员工的广泛认同和普遍赞誉。根据对经营环境变化趋势的判断，为实现效益的持续稳定增长，招行确立了效益、质量和规模协调发展的理念，并引进国际先进的经济资本（EC）、风险调整后的资本回报率（RAROC）等管理技术，确保短期目标与中长期目标的一致性。为了兼顾短期利润增长要求和百年招银”的宏伟愿景，招行提出了渐进式的战略调整路径，通过提高产品的竞争能力、调整业务结构和收入结构，最终实现核心竞争力的提升，同时为所有利益相
