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1、人人头上有指标 事事执行有回报企业的日常运行是个完整系统，供产销、人财物都在这 个系统内运转，各项任务的执行都依赖于对人的组织。企业 管理的核心目标，就是如何调动员工的积极性，使各岗位职 责得到有效落实， 且能做到自动自发的完成各项任务。 80 后、 90 后员工更注重经济回报和职业发展， 管理互联网时代下长 大的新一代，成了中小微企业的极大挑战。 为管理员工的工作成效，众多企业都在引入绩效管理，希望 做到责任明确、程序清晰、任务落实有效、促使人人努力， 实现企业运营目标。绩效管理固然是被证明为切实可行的工 作成效管理方法，但在管理基础薄弱的中小微企业，如何推 进有效的绩效管理？ 绩效管理不容
2、易 绩效管理是众多跨国公司关键管理工具之一，也是风行于管 理咨询行业的重要服务模块。先看两个例子： 某企业为运行绩效体系，设立专职岗位，为确保考核数据符 合实际情况，要花很多时间用于核实各岗位的工作成效，找 各级、各部门管理人员签字、确认。数据统计后，各管理人 员要跟下属谈话，确定绩效如何改进。绩效考核结束，按绩 效管理方案发放奖励或安排培训。几个月下来，企业发现管 理人员对核实数据、填写谈话记录、平衡下属表现等方面， 逐渐产生了应付心态，奖金发了不少可实际运营结果并没有 有明显变化。某企业设计了一套绩效方案，推行了两个月，总经理不得不 叫停绩效考核的运行。细究之下，几个细节暴露原因：在生 产
3、现场，生产记录有的直接写在纸片上，印制的生产作业表 格大多只有几个简单的数字信息；质量检验员连续检查一个 多小时，甚至半天才集中起来在检验记录上填写检验情况； 生产计划只有计划编制人员知道，车间里从主任到操作工， 只有每班作业结束了才知道完成了多少产量；报上来的绩效 考核结果，与实际的生产运行情况有明显的差距。缺乏可信数据支持的绩效管理，也很难得到各及人员的认 同。企业推行绩效管理要有额外的成本投入，包括数据的核实、 管理人员的时间占用等。 但是数据不完整、工作程序不具体、 任务执行责任不清晰、缺乏必要的物质激励，绩效管理就很 难有效运行。做好绩效管理，企业需要审视本企业五大要素的现状： 首先
4、，运行记录够不够完善，记录信息够不够完整；其次， 各岗位的职能和责任有没有随意分配，够不够清晰；第三， 设计的指标是否紧扣岗位、职能的核心目标与关键执行要 求；第四，是否配套发布了管理、执行、检讨、监测、纠偏、 改进的相应措施，确保指标要求落实到位；第五，是否为每 一项绩效目标安排了奖励并鼓励员工努力达标。有效运行的绩效管理，需要良好的数据支持，匹配的管 理执行系统，及必要的资源投入包括专职的人员和必须的资 金。做好绩效管理不容易，但能在人才培养、成本管控方面 带来经济回报。指标分解有讲究中小微企业更应该建立系统、适合且与成本紧密关联的绩效 管理体系，使企业本有限的资源得到最大化的效益。然而，
5、 没有人人参与的成本控制，和绩效达标措施的执行，就很难 取得预定成效。以上面销售部指标卡为例，如绩效管理把企业的目标指标分 解到销售部，却未能与销售部门内各岗位直接关联，也得不 到其他部门的配合，销售部的工作必然受到制约，设定的目 标就无法实现。女口，部门指标一般以部门经理为第一责任人， 指标仅分解到部门，那么助理的工作就无需关注每项指标， 各部门也难以提供达标所需的配合。那么，怎么分解指标呢？比如销售部经理助理，在回款、销售额、费用率（利润率的 对应指标）等指标之下，设定其工作责任，包括跟踪其他部 门信息的确定时间，提醒部门经理关注销售状态，直接跟催 客户回款等。围绕这些紧贴部门指标的工作任
6、务，再设定岗 位绩效考核指标。再比如各部门对销售部门的配合，在该部 门指标卡内，在部门指标外再增加一项“各部门需求响应效 率”根据这项指标要求，在各部门所要求的配合、协同、 信息提供等责任履行方面即可设定考评指标。结合上面的指标分解示例，分解指标一般有三种方法，一种 是按岗位职能和责任设定指标；一种是围绕部门内配合与协 作要求增加新职责，或按协同责任设定执行成效的评价指 标；一种是为强化上一级目标的执行成效，额外设定体现效 率、成本、质量方面的考评指标。指标的达成跟是否得到合理、有效、针对性的分解有直接关 系。事事回报要紧盯很多企业管理人员都会有一个感受，就是发出去的指令，如 果不是过去追问，
7、很难及时获知这个任务的执行情况。养成 主动回报（返回报告执行情况）的习惯，需要制定相应的规 则并紧盯执行进展。我就常常在辅导过程中遇到这种情况。在一家数亿元企业做辅导，离开时布置了待执行任务，过去 一周了没有任何反馈，打电话去了解情况时，得到的回复是: 有个地方不是很了解，但最近实在太忙了忘记问问老师该怎 么操作。如果我不打这个电话，可能要到下次现场才能获知 他们所遇到的问题。企业常把开会当做工作报告、事务处理的重要途径。很多问 题不是发生了就尽快报告和处理，而是积累到开会时，再争 个面红耳赤。企业的事务处理是个动态的过程，一个小问题 不处理，很容易引发一系列的问题。如一个客户反馈的电话 记录
8、，没有及时交给质量部门处理，结果客户直接到老板那 里投诉，影响了一笔货款的及时回收， 还给客户留下服务差、 反馈慢、缺乏客户意识的坏印象。从确定执行一项任务开始，到完成任务提交执行结果，中间 有一系列执行步骤和影响进程的要素。每个环节都可用完成 质量、成本占用、时间消耗等三项，不断检讨执行进度是否 符合规定的执行要求。如果不能做及时的跟踪，或执行的人员不能按要求及时反 馈、回报，很容易使错误被隐藏， 直到最后发生问题总爆发。 如果处理得当，结合投入更多成本或时间，还可得到执行结 果，如果处理不得当可能会消耗了很多资源，仍然没法实现 预定的目标，反而带来新的问题。做到人人头上有指标，每项任务有监测、有回报，就能及时 了解执行进度和效果。一旦发现偏差也可及时处理，使目标 最终得以实现。中小微企业更要结合自身实际情况，设定管 理指标和各项措施，使运营目标的实现有一套规范的保障系 统。
