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1、IT部门如何进行人员配备2008-04-0315:19【大中小】【我要纠错】来源：张经理所在的公司是一家能源企业，由超大型国营企业控股，主要从事能源物料的运输传送，属于资产密集型行业，拥有6个地区分公司，分布在不同大区。由于整个控股母公司已经在海外上市因此管理较为规范，严格控制人员数量，服务尽量外委，信息化工作开展也比较深入。为满足内部总体控制的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都不设信息岗位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一管理。3年前，张经理被任命为信息管理部的经理，只有3个人为其工作。这之前，该企业已经建立了较为完善的网络与信息基础设施和一些大型的业务管理信息系统，而且以国际
2、国内同行中的佼佼者作为标杆。企业的一把手和分管副总都对信息管理部这样一个职能部门寄予厚望，希望建立起符合SOX法案和ISO9001质量体系的信息管理制度与规范；针对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。然而，员工数量短缺是公司一个共性问题，各部门均不可能再增加的员工，但可以考虑采用其它方式解决人力上的欠缺。可是张经理上任后，面对自己的重任一直比较困惑。管理近1000人规模的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常事务，热线支持、故障处理和内部控制基本无暇顾及，更谈不上大型的系统升级和项目建设了。因此，对一些关键的管理信息系统的
3、优化和完善，例如流程的简化和报表内容的调整等，很多时候无法及时响应而且，伴随越来越多的系统上线，这些人员也很难全面掌握相关的技术。部分由控股集团统一实施的信息化项目，需要张经理强制推广执行并承担起局部改进、人员培训和技术支持的职能，可是有时候连参加项目集中培训的人员都派不出，工作质量也就只能是奢谈了。为此，2年前公司同意聘用一些非固定期限的员工并外委部分服务。可是，一波未平，一波又起。作为一个国营企业，能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存在差异，无法做到同工同酬。这样留不住新员工的心，短时间还可以，时间一长，人员流动太大，工作没有延续性；其次，由于行业较专，如果新聘员工涉足时间
4、较短，一时很难吃透主营业务，承担管理信息系统的服务支持工作基本不可能。而这一部分内容往往在整个信息工作中占据非常重要的位置，且工作量巨大。另外一方面，由于无论是国家还是行业内部当前对信息服务缺乏统一的计价考量标准，外委单位也常常因为其提供的服务，由于得不到甲方的认可而逐渐失去兴趣。有时候，张经理所在的信息管理部能够承认外委单位的工作量，甚至一些长期合作的业务部门也认可，但是一到商务谈判屡屡受挫，无论是工作量还是总价都会被砍掉很大一块。由于利润额度受限，外委单位自然很难提供货真价实的服务人员和及时到位的服务。面对新劳动法的生效，张经理倍感压力。想增加员工编制吧，希望几乎为零；如果解聘所有短期合同
5、员工，很多工作将无人开展若不解聘短期合同员工，那就势必要做到同工同酬，这无疑会增加公司总的人力资源成本，难度也很大；将信息化工作全部都外委出去呢，又怎样能够寻找技术全面、服务优质且价格低廉的队伍？再说了，出于内部控制中分权控制和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信息系统外委需要足够的安全保障，除了协议、制度技术和诚信之外，恐怕不能脱离一定数量人员的监管。实际上，面对公司上下对信息工作日益增长的巨大需求，张经理既需要足够的人员，也需要有几个骨干能够独挡一面，可实际情况着实很让人困惑。信息部门应该如何进行人员配备？（王强）IT部门的五大业务职能（铁虹北大纵横管理咨询公司高级合伙人）从这家能源
6、企业的案例来看，虽然提出的是信息部门人员配备问题，但涉及的专业领域非常广泛，包括信息化规划、信息系统管理、信息管理控制体系、信息业务外包、信息部门的定位、信息部门岗位设置及人员能力素质要求、劳动关系管理等信息化、内控、组织与人力资源管理多个领域。而人员的配备需要考虑企业的发展阶段、管理现状、信息化建设情况、企业组织与人力资源战略与策略等综合因素，完整地回答这个问题也是需要对企业进行深入调研应用科学的方法进行系统地规划。从案例中有限的信息来分析，企业需要考虑三个关键问题，经过综合分析之后确定信息部门的人员配备。定位及关键职能分析从公司对信息部门的期望来看，信息部门的定位早已经超越信息技术服务的范
7、畴，它在企业内部业务价值链中并不真正归属于哪个业务范畴，而是业务集成、变革管理、内部价值创新的驱动力，它的核心工作目标应该是如何利用信息服务推动企业的业务发展，为企业创造更大的内部价值。这就要求信息部门要在企业内部用“外部”的眼光来审视企业的业务，为业务信息化提供一个权威性的建议可以称为“企业内部信息咨询顾问”。那么信息部门的业务范畴应该包括信息规划、信息服务、信息咨询、系统实施、技术服务五大职能，这五大职能对应于企业内部不同层面的管理范畴，形成企业内部信息服务的价值链，能够为企业创造不同层面的价值。信息部门的能力要求信息部门要充分发挥内部信息咨询顾问的作用，发挥好五大职能作用，必须兼备业务能
8、力和专业能力。业务能力包括对企业战略目标和规划要有宏观了解；与企业业务发展模式和趋势同步及具备一定的预见性；对业务观察要有一定的洞察能力；对企业关键业务流程有全面的了解；对业务的逻辑和规则要有一定的理解；对各业务之间的数据关联关系要深入清晰；具备企业内部相关业务的基本专业知识。专业能力包括了解国际及国家企业信息化建设的相关制度和要求；掌握本企业所在行业中信息系统运用水平及发展趋势；了解同行标竿企业的系统解决方案及运用模型；掌握相关信息化规划、系统实施等方法论及最佳业务实践；采集和了解当前各种业务应用系统的功能特点及使用水平；掌握当前先进的信息技术发展水平和趋势；熟悉企业内部现有的各信息系统的功
9、能、设置及维护；掌握相关系统开发工具使用；掌握相关信息系统安全体系架构及技术。因此，企业的信息部门人员构成也应由侧重业务能力及侧重专业能力的两类人才构成，并且要求是管理和技术的结合，他们既要达到上述对专业能力的要求，同时要对企业内部一种或以上的业务达到业务能力的要求。但是，上述结构是理想的人力资源配备状态，基于这家能源企业的现状，信息部门不可能配备专业齐全的庞大的人员队伍，在人员编制、人力成本有限的情况下，需要充分发挥各业务部门的作用也就是说，信息部门主要由业务能力和专业能力兼备的骨干构成，负责组织协调企业的信息管理和信息化建设，而各业务部门配备兼职的信息人员，在信息部门的组织、协调下分担相关
10、业务的信息管理和信息化建设工作，同时加强全员培训，提高全员信息化能力。不同岗位员工关系管理信息部门除了配备骨干人员（主要是规划人员及应用开发、系统维护的项目经理）外，也需要配备一些辅助人员，如部分应用开发、系统维护人员。在公司人员编制及人力成本限制的条件下，可以考虑针对不同岗位人员采取相应的员工关系管理措施，对于骨干人员侧重长期激励（薪酬福利待遇、劳动合同关系、职业生涯等方面），而对于辅助岗位人员侧重短期激励，比如在劳动合同方面可以签订完成一定工作任务的劳动合同，以免给公司造成长期聘用的压力。但是，这样的用工安排需要企业进行科学的工作分析与岗位划分，针对企业不同发展阶段的人力需求聘用相关人员，
11、同时加强企业的管理控制及知识积累。IT部门如何进行人员配备（2）2008-04-0315:19【大中小】【我要纠错】来源：实施信息化的三层组织（杨洪和山东德棉集团有限公司主任）企业信息化工作在发展的初期，表现出的是信息技术人员的缺少和忙乱，信息中心如何进行人员配备需要从企业的信息化规划、应用的范围、岗位来综合考虑，而不仅仅针对信息中心这样的专业技术部门或者当前的一些具体任务。健全三层组织信息中心的职能是上引、下联，一般在企业实施信息化有三层组织。1、计算机应用领导小组。由企业的一把手担任组长，具体的职能：企业计算机应用的领导及决策机构，负责定期检查、指导计算机应用和计算机安全管理工作，并定期听
12、取工作汇报，指导、协调集团计算机应用工作的开展。2、项目经理组。由信息中心部门领导负责，各相关部门负责人有相应任职，按照领导小组制定的规划，分解阶段性任务，并定期检查、考核。3、实施组织。由各业务部门的具体工作人员组成，负责按照项目经理组制定的项目计划完成本职工作，包括数据录入、软件测试等事务性工作。这些组织的建立，能够做到“事事有人管，层层有把关”。信息中心的职能突出在组织、管理、协调方面，所配备的人员应具备项目管理的一般知识，配备熟悉硬件、软件、制度等方面的一名技术人员总体负责就可以满足，大量的维护工作向下转移到实施组织进行。抓好三层培训培训的功效具有两方面的作用，一方面保障系统的实施任务
13、全面完成，保障系统效果；另一方面，提高全员素质，将事务性的工作转移到每一个岗位，将信息中心的职能突出在管理、协调上。案例中的大型企业集团实施信息化项目，一般要组织三层培训即系统理念培训、基础知识培训、系统实施培训等。系统理念培训旨在宣传、普及ERP思想在系统建设中的指导作用，参加培训人员以各子公司中层以上干部为主，在整体实施前，奠定全员思想基础。基础知识培训重点是各单位微机应用人员，目的是为了掌握计算机的基本操作技能，便于系统实施和数据维护，奠定全员应用基础。系统实施培训以应用软件为主要培训内容，重在掌握操作技能奠定基层技术基础。在此基础上，可以对信息中心技术人员进行数据库、网络安全等专业的培
14、训，便于宏观规划，保障技术方案的可行性。适度任务分流案例中提到了业务外委的一些做法，但出于对数据信息保密的要求而没有彻底地开展，这种结果导致了张经理的苦恼，但我还是就有关情况加以说明。IT外包服务(ITOutsourcing),就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。目前，已经有60%的美国企业借助专业的IT外包服务迅速扩展自身业务。作为用户，在选择IT外包服务商时，注重安全也是必要的，一般在以下几个方面考虑：1优异的IT服务管理能力。2.
15、丰富的外包服务的经验。3. 良好的公司背景。4. 相匹配的组织文化。5. 良好的财务状况。6. 稳定、高素质的人员。7服务商自身IT状况正常。8.明确而长远的业务发展战略。一般的IT外包有三个层次：基础层次是对PC、办公设备的维护进行外包。很多中小企业没有自己独立的信息系统，只有PC、打印、复印、传真等简单的办公自动化设备，它们没有专门的IT部门负责相关设备的维护，而是将其包给从事IT服务的小公司来做。目前，很多业内人士已不把这种最初级的外包称作“外包”。第二层次是非战略外包。这是目前国内大多数企业CIO谈论并积极尝试的IT外包模式。这些企业通常已经有了诸如ERP等核心业务系统，需要将IT员工
16、从桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理网络及通信管理等流程化非常强的工作中释放出来，去做更具挑战性的事情，如应用系统开发、对企业战略的支撑等。企业会将这些IT基础架构服务工作的一部分外包给一家或几家外包商，合同时间通常为35年。最高层次就是IT的战略外包。目前，一些全球性大公司多采用战略外包。其与非战略外包最大的区别在于，企业不仅把IT基础架构包给外包商，还会进行相应的资产转移、人员转移。战略外包的合同通常时间较长，均在5年以上，因为外包的收益往往在35年后才能显现。通用、杜邦、宝洁、摩托罗拉、百安居等跨国企业签署的都是全球性的IT战略外包合同。IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如0A系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包。二、需求变化特别快而且不定期的IT业
