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1、美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增长4.5倍,利润相应增长35倍；而人力投资增长3.5倍，利润将增长75倍。人是多种生产要素中最活跃，最具有发明力的要素，高素质的核心员工更是如此。公司核心员工占到公司总人数的20%，她们集中了公司9%的技术和管理,发明了公司8%以上的财富和利润，她们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同步,核心员工也是人才市场上重要的争夺对象,她们“跳槽”的机会最多、也许性最大，她们一旦“跳槽”,对公司导致的损失往往难以估计。于是，在公司的沧海桑田中,如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。可是，事实上的严重不仅如此,核心员工除了自己空降她乡,还往往会带走其她的
2、核心力量。 3月,南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一种由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。李小平对媒体宣称：“对一种职业经理人来说，最重要的是选择一种有实力、有发展、有能力承当大型飞机的停机坪。”；4月5日，海信正式宣称：原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。此外,方正科技的pc部门的多名部门骨干,其中涉及方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职;5月11日，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和她一起离开健力宝的尚有当年她带来的0多种销售经理。 类似的实例有诸多
3、。事实上,“千军易得,一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的状况下，人才成为公司之间差别化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度,如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”,成为公司人力资源管理的重要职能。根据“20/80定则”,我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的方略重点。 尊重员工的三大主义公司要有持续良好的发展,必须汇集优秀的人才,公司的竞争就是人才的竞争,人才愈多并且知人善任,公司势必茁壮成长,反之则会日益衰落。可如何吸引人才,如何让优秀人才心甘情愿的追随你?我们常常抱怨身边没有人才,找不到人才,那我们自身与否存在某种缺
4、陷呢?只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质,创立人才成长的工作环境，才干使身边的人才济济。而尊重员工则是发明这种工作环境的前提，公司的管理人员不仅要弃掉架子把员工当作合伙者，更要做到： 委之以责,授之以权 英国卡德伯里爵士觉得：“真正的领导者鼓励下属发挥她们的才干,并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力,奴役别人,不让别人有出头的机会。这个差别很简朴:好的领导者让人成长,坏的领导者阻碍她们的成长；好的领导者服务她们的下属,坏的领导者则奴役她们的下属。”培养员工,最有效的方式是根据员工的才干、潜力委派任务,再适时加以指引和引导。松下幸之助就很注重公司人才的培养,她常对工作成就感比较
5、强的年轻人说:“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任,因此就交给你办吧”。对于此类员工,领导者越是信任，越是压担子，她们的工作热情就越高,事情自然就办成了。 用人之长，容人之短 曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年注重出身、门第的迂腐原则,对今天仍有借鉴意义。管理者应当以积极的态度看待失败,容许员工出错误。杰克韦尔奇则觉得：惩罚失败的后果是,没有人会敢于尝试。容人之短不易,容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才干在自己之上者,千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利福特不能容许李柯卡的光彩盖过自己，赶走了她。此后李柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公
6、司总裁，不仅使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一,并且成为福特公司的强劲对手。 用人不疑，既始且终 当一种人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。民族资本家范旭东创立永利碱厂后,聘任侯德榜担任总工程师,研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争,永利面临倒闭的危险。股东们沉不住气了，规定另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不批准临阵换将的做法。范旭东在董事会上发言，肯定了侯德榜的辛苦努力，并规定董事们“要像支持我同样支持侯博士的工作,千万不可挫减她的锐气。”侯德榜懂得后,激动得热泪盈眶,说：“范先生至诚相待,相濡以沫的精神使我终身难忘，今日只有一意死拼，
7、以报范公之诚。”正是范旭东的支持，使得侯德榜的研究工作得以继续,最后永利纯碱在国际博览会上一举夺魁,为中国争得了荣誉。公司要本着善心、爱心、进取心去经营公司,以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流,只有这样，员工才会竭力工作，才愿与上级、平级、下级达到良好的合伙关系,从而形成有效、卓越的工作团队。 五招拓宽发展空间核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈,但愿在公司中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,敢于承当责任，追求卓越。因此较大的发展空间,会给员工以但愿和动力。而没有但愿,看不到前景的公司,很难激起员工的工作热情，更无法让她们安心的为公司工作。因此公司若可觉得
8、她们提供足够好的职业发展机会,她们则很乐意留在公司里。给员工提供宽敞的发展空间可以从如下几种途径入手： 从内部提拔优秀的员工 诸多公司，当公司一旦浮现岗位空缺,她们一方面想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔，在她们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上,这对员工的打击相称大，当员工觉得公司缺少发展空间的同步,也就缺少了向上的动力,这样既不利于鼓励员工,也不能较好地在团队里营造竞争氛围。 微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文献,其中具体列出了员工从进入公司开始,一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具有的能力和经验,使员工在来到公司之初
9、便对后来职业发展，心中有数,目的明确。 职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充足肯定,在公司浮现职位空缺时优先考虑内部调动或提高，大胆提拔年轻人才,这样做不仅可以减少公司的管理成本，并且可以鼓励其她员工,形成良性循环。由于内部员工熟悉内部工作程序和环境,工作上可以驾轻就熟,不久进入角色。同步,也让其她未被提高的员工看到晋升的但愿。 给员工提供培训的机会 海尔的张瑞敏曾对她的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见,对员工的培训是多么重要。并且某种意义上,员工的成长也就是公司的成长。就核心人才个体而言，如果不能在一种方面做
10、到最佳，就会被裁减,因此当她们发现自己在公司里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一种趋势,高新技术产业特别明显。 许多跨国公司之因此可以吸引一流的人才争相加入，是由于它们有完善的员工培养筹划,有助于员工自身素质和就业能力的提高。有的公司也不是没想过要对员工进行培训,但是培训就得有投入，由于舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，由于松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱更能给公司带来效益。 安排富有挑战性的工作 舞台对员工而言至关重要。公司的员工，莫不但愿可以施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工
11、也需要在工作中找到自己的价值。公司要从实际角度出发,给员工搭好能发挥其才干的“舞台”即安排合适的职位,就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目的,鼓励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完毕赋予其挑战性的工作后，她们就会产心一种满足感和成就感,这不仅使人才个人的价值得到了实现,同步又为公司发明了价值。 为了避免她们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥，公司还应当给员工提供必要的人力、物力支持，再赋予她们必要的权力：如为技术人才提供必要的设备及实验场合;为管理人才提供必要的人权和财务权等。但是需要注意的是,公司在用人时要掌握好度的问题，不要对人才有过度规定，更不要过度使用,避免人才
12、负荷过重而离职。 关注员工的职业生涯发展 每个员工都会有有关个人发展的想法，并都觉得自己的想法是对的的。公司应根据自身的实际状况,关注核心员工的职业生涯发展,并为每一位员工制定一套适合于个人的发展筹划。我们建议在平常谈话中,在评估员工业绩时应常常询问员工,她心中的职业发展目的是什么，并协助她们结识自己的长处和短处,制定切实可行的目的和达到目的的措施,以支持员工的职业生涯筹划,然后竭力培养、扶植她们。那种不针对员工的具体想法和需求,把教育和培训一股脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。只有当员工个人的发展筹划与公司的发展战略相一致时，员工才会对公司产生认同感，从而最大限度地调动员工的工作积极性，并
13、让她们对将来布满但愿。 必要时安排内部创业诸多人觉得内部创业体制的建立是“替她人作嫁衣”,她们觉得只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，诸多公司看待优秀员工,大多都会予以高薪、高职,以及高福利，但诸多优秀员工最后还是离职了,这表白只有高薪、高职以及高福利,似乎并不能满足优秀员工的心,那么还要给她们什么东西呢?根据心理学家马斯洛的需求理论,应当只有“成就感”了。换言之，她也想当老板。 作为通信业巨头华为,除了研发之外，每年均有诸多工程实行外包，虽然这样比起自己来实行更节省成本，但如果有一天由于利益冲突或者其他非可控因素而影响了工程的进度,对华为的影响是巨大的，并且现实中已经浮现了这样的状况。
14、而华为对此的解决之道就是涎生出内部创业机制,把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司,无论从工作持续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去诸多紧张,而华为也解决了自己的后顾之忧。 内部创业不仅可以满足公司内优秀员工想当老板的心态,使公司运作趋于安定,更可以藉由制度化的授权，减轻公司负责人的工作承当,是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。在最后不仅留住了人才，还可以使公司得到持续的发展。 三面建设动态薪酬体系在前程无忧网组织的员工离职状况调查中显示：参与调查的1610名被访者在回答“近来一次促使你跳槽的重要因素”时,4.63%人是由于“对公司的薪资福利不满意”。由此可见，公司的薪酬水平是留住
15、核心员工的核心。管子说：“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。”工资过低,员工“食无鱼”、“出无舆”、“无觉得家”,只能弹铗高歌“长铗归来兮”,公司又如何能留住人才?因此公司应当建立良好的薪酬体系。支付有竞争力的薪酬 对于每一种职位,社会均有一种平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言,她们所发明的效益，远远高于公司员工平均效益，她们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此,核心员工的薪酬应随行就市，保证其薪酬水平与其发明的价值相应,甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。建立职业年金筹划 职业年金筹划又称为公司补充养老保险筹划，指的是由公司自己建立起来的只向本公司员工提供退休津贴的养老保险筹划。该筹划最大的长处在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休后来才可以领取；并且它对工龄长的员工特别照顾，那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同步，这一项资金是独立于公司业务的虽然公司破产了,员工仍然可以领到这笔养老金。因此,职业年金筹划对员工来说极具诱惑力。要鼓励人才持股 据资料显示，全球排名前500名的公司中,至少有8%的公司对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCKOPTION)。人才持股在国外公司被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。
