研发人员的心态

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1、研发人员的心态研发产品牵涉很多的细节，要求研发人员的具有专业的知识，钻研的精神，研发人员是 企业的一个特殊群体，是企业技术创新的主体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作成 果的表现形式与生产、管理、营销等其他类别的人员有很大不同，人本来是要做事情的，把事情办得漂亮很有成就感米卢教练说的一句说：态度决定一切，为什么韩国足球踢得那么猛，而中国足球却踢 不出那种气势来呢？我认为搞研发也是一样的道理，我们工作为公司创造价值，同时也是为 自己创造价值，。自己在打工中将积累宝贵的经验。许多东西在学校里是没有讲过的，到 企业后一切要从头来，从零开始！少做不如多做，勤快很重要，要沉得下去，把工作扎实做 下去

2、。平面设计体现外表美，怎么去实现造型美观，是由我们结构工程师来承担的工作，我们 做的工作是内在美的工作。要成为优秀的结构工程师，单靠一个人做不好，要有一定的沟通能力；要有把成功经验 与别人分享的胸怀；工作除了要有细心、耐心、责任心外，还要有创新精神。其实创新并不 一定很深奥，我认为解决问题也是创新，在设计中，造型、生产中出现的问题都是没有见过 的，处理好了就是创新。很长一段时间以来，我都在考虑着怎么样才能为产品作好，我们走了过了不少弯路，遇 到了不少困难。尝试过，也总结过。这过程中有很多同事、朋友、客户给过不少的建议，协 助我去完善产品研发的思路以及管理思路，在这我对他们表示感谢。世人说的好，

3、境界决定格局；态度决定高度；思路决定出路；胸怀决定舞台；品牌决定发 展；团队决定凝聚；执行决定成功；这种大道理我想人人都知道，但是并不每个人都能做到。 对于我们的实际，我们能达到那个程度。我想对于我们来说，对于我产品部来说，我要求部 门的所有人，包括我自己，必须要具备以下的基本心态。接纳：对于做技术研发的人来说，因为天性比较固执，这并不什么坏事。但是我们要明白 一个道理:一人之力，对于一个产品来说是很单薄的，我们应该去更多的去接纳别人的建议， 群策共力，才能更好的补充自己的不足，完善自已的思路。这个有很多方式：同事的建议， 客户的意见，网上同行的见解等。特别是对于产品业务的包装，更应该这样去做

4、。同时抽象 出精华，才可以更加的完美。实干：我们自己要清楚，成绩是做出来的，不单单是想出来的。我们产品研发的展示，就 是我们的产品。要把自己工作成果在产品中体现出来。紧持：人要有所成就，就必须要坚持，做什么技术也好，产品业务包装也好，不要有头没 尾，我们认为是对的，一定要坚下去。这样对于产品部来说才会有希望。一个人不坚持，一 个部门不坚持，等到年终总结的时候才会发现，原来一年来我们只是碌碌无为。坚韧：做技术也好，做产品业务包装也好，总会碰到这样那样的困难。但是在困难面前我 们很多时候总会左思右想，或者是逃避。但是困难不会因为你这样而自己变质的，最终我们 自己还是要面对。要想做好一件事，就应该要

5、有坚韧不拨的精神。持续：不要在自己的一点点成功上停止你前过的步筏，这样你会吃大亏的。变化是宇宙 中唯一的真理，我们的国家领导人都说，要用发展的眼光看问题。我认为，我们自己持续前， 产品也要持续的升给，这才是我们自己的出路。专注：对于我们自己的产品，必须要做到专注，要不然怎么体现你是专家，不是专家别人 为什么请你做顾问。对于部门的每一个人来说，可能都有不同的分工，你自己所负责的部分， 要专业专注。这样你才能在你自己的领域范围内领先，不管技术也好，业务也好，只有做到 这样，才是你的出路。太平凡的人，不适合在产品部，倒是可以成为跟屁虫。可能这句话过分了！学习的心态担责今天想到这里，写了，产品部的同事

6、，希望大家多总结一下自己，也包括我自己，看看 我们自己是否具备这些心态。如果我们自己做到了，相信有我们部门的希望是大大的有的，对研发人员的激励要更长久些发布者：合易人力资源管理咨询作为管理者，可以管理员工的着装，管理员工的时间，管理员工的行为，但是无法管理员工的思 想，因为人们常说“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”，可是偏就有这样一批人，着装不重要，甚 至行为不重要，重要的就是思想，哪些人？研发设计人员，他难管又必须得管。咨询过程中，我们就 遇到了这样一批“难管的工程设计人员”，下面通过介绍某企业的“破解”实例，说明应如何管理“研 发设计人员，希望能够给您以启示。企业背景：A公司是一家生产大型

7、机械设备的外资公司在中国设立的子公司，中国公司具有较大的管理自主 权。其生产特性是定制化的生产，设计人员在其中起到非常大的作用，从项目前期的技术洽谈、工程 方案设计、材料选择、施工设计、制造到安装调试期间的技术指导等，可以说从前期洽谈到产品交付 直至后期服务，设计人员都参与其中。设计人员的工作质量决定了整个项目的成本、交付周期、设备 性能和客户满意程度。但，目前在工程设计人员的管理上出现了这样那样的各种问题。问题调查一没有调查就没有发言权人说幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸，企业也是一样的，再给出建议前首 先要了解研发设计人员管理的真实情况是怎样的，研发设计人员的真实想法是怎样的

8、。通过资料研究、 人员访谈和问卷调查等方式我们了解到目前该企业的工程设计人员出现了以下状况：技术层面：为新而新几乎所有的设计人员都有求新的意识，工作中表现为:1. 重技术创新轻可服务性，在实际的设计中他们关注技能创新，而不关注新方法在实际应用中的 风险；关注客户功能的满足，不关注在满足功能需求的情况下成本最优化等等。2. 技术标准化程度低，造成研发效率降低，研发风险加大，同时后期的维护成本增大。技术层面的问题造成的后果是，设计方案不经济、成本高、更改多、设计失误多、预算不准确， 由此带来的直接成本（如方案不经济造成的成本增加、设计更改造成的部件浪费）和隐性成本（如由 于设计更改带来的制造人工成

9、本增加、客户不满意导致货款回收慢）对公司利润形成严重的侵蚀。行为层面：消极怠工当前的工程设计人员工作积极性不高，存在短期消极行为，工作中的表现为：1. 承担工作的积极性欠缺，缺乏主动承担工作、努力把工作做的更好的表现。直接表现为不愿 意挑战工作、对工作不是抢着做而是往外推。2. 设计效率低，工程设计工作不像生产操作一样直观可见，工程设计人员存在故意拖延设计时 间，延长加班，从而获取加班费情况。工程设计人员的消极怠工现象导致公司的工作任务难以分配，无谓加班现象加大，工程的延期 现象增多。心理层面：打工心态相比技术层面和行为层面的问题，员工的心理层面问题表现更为突出，从设计部门的管理者到 普通员工

10、普遍缺乏对企业的归属感，具体表现为：1. 管理者把自己定位为员工代表，从意愿上不愿意站在公司的角度管理设计人员或者说站在公司 的角度为解决问题出谋划策。2. 普通设计人员把自己定位为纯粹的打工者，他们对问题的表达方式通常是“公司应该如何如何”，很少站在“我们公司”的角度来提出合理建议。他们缺乏与公司共同成长的意愿，不知道公司的发展与自己成长的关系。严重的打工心态造成工程设计人员与公司的关系变成对立关系，或者是纯粹的交换关系，员工别 说主人翁意识，就连起码的企业感都没有，当外界有适当的诱惑和机会时，或者公司经营遇到困难时， 工程设计人员就很容易弃公司而去。这也是虽然公司的薪酬不低，但是工程设计人

11、员流失严重，几乎 成为一个培训基地的原因。寻根究底一探寻问题原因发现问题后的首要任务就是探寻出现这些现象的原因，借助外部咨询顾问的身份我们对全体设 计人员进行了访谈，也通过参加他们的各项会议对他们进行深入的了解，寻找导致上面问题的本质原 因。技术层面问题原因剖析工程设计人员在技术创新方面出现“为新而新”和标准化程度低的情况，直接原因是公司的技 术标准化管理不到位，对工程设计人员的技术约束力度小，所以从研发设计人员的本性讲，他们从事 的本来就是具有创新性的工作，创新能够让他们从心理上获得满足感和成就感。从公司的技术制度约 束角度讲，公司欠缺细致规范的技术制度，在技术的标准化管理上面还有很多的工作

12、要做。从员工的 自我发展深层角度讲，由于公司缺乏对员工的成长承诺，工程设计人员为了提高自身的外部竞争力， 技术上的创新能够让其更好的武装自己，增加外部竞争机会。行为层面问题原因剖析工程设计人员出现消极的短期行为，即不愿意承担任务和设计效率低下，直接原因是公司的激 励导向出了问题，调查发现，工程设计人员实行月度考核，考核内容为设计完成率，设计质量（差错）， 工作效率（加班情况），同时加班还给与加班费。在这样的考核导向下，设计人员干得多错的多，还 拿钱少，效率低，加班还给加班费。心理层面问题剖析工程设计人员甚至管理者都把自己定位为与企业对立的位置，缺少归属感，主要原因是从物质激 励方面讲，其激励以

13、短期激励为主，缺少中长期激励；从职业发展方面，公司没有为员工指明远景和发展方向。激励导向的短期化造成员工的短视。考核激励一解决燃眉之急重要性看仙备IIII着手蜒涌性高发现问题的本质，也就可以得出解决问题的方法，通过完善短期的考核激励制度，引导员工的工 作积极性；通过制定标准化的技术管理制度，解决技术层面的问题；通过建立中长期的激励，制定职 业发展规划，制定管理者培养规划以及文化建设等提高员工的忠诚度与归属感，促进企业的长久发展。 但，解决这些问题是需要资源投入的，而且不能够停下生产来解决问题，所以要根据重要性/紧迫性 矩阵进行任务分解。首先需要解决的是对当前经营产生严重影响的工程设计人员的工作

14、积极性问题，而最直接、见效 最快的方案就是改变对工程技术人员的激励模式，基于设计人员的工作80%以上属项目工作，建议：1. 建立以项目考核为基础的绩效管理体系，在现在的考核之上设置项目考核，考核内容设置项目 的整体效益（经济性、功能性、客户满意）和项目综合周期（研发周期、建造周期、安装周期），引 导设计人员从组织角度和客户满意角度进行设计。2. 建立以项目效益相匹配的项目奖金制度，体现“多劳多得”和“高效多得”。初期，项目奖金 不一定很多，关键是要让工程人员感受到多劳是可以多得的，是受到公司认可的。在此基础上，对由 于技术创新而形成的成本节约，拿出节约的一定比例奖励实施奖励，从利益上引导工程设

15、计人员站在 公司整理利益上考虑问题。中长期激励+系统管理一破解的长久之道短期的考核激励确实可以解决公司的燃眉之急，但是却不能保证企业的持久发展，要建立忠诚有 活力的设计团队，公司还需要解决其心理层面和技术层面的问题。1. 建立中长期激励短期的激励只能在当时起到作用，还要给员工稳定感，要让员工感觉到自己与企业是一体的，就 不能缺少中长期激励。鉴于企业的性质，股票类的激励项目难以实施，所以建议企业建立长期激励的 福利包，如：购房、购车、企业年金、教育培训、旅游等福利项目。员工可以根据自身情况选择福利 项目，但是行权要具备一定的条件之后，如对于购房福利，在设计人员达到一定的技术积分基础上（积 分来源

16、于承担的设计任务），可以享受为期10年至15年的住房福利政策，公司可以用优惠的价格向 员工提供住房或低息购房贷款，由员工逐年偿还，仅当员工服役期满一定年限后才能获得完整的房屋 产权，员工如果中途离职，则必须偿还公司一大笔现金。这些措施虽然形式多种，但有一个共同的特点，即延期支付，时间越久则激励价值越高，从而使 激励成为员工的金手铐，让员工随着时间的流逝越来越难以承受离职的成本。2. 建立职业发展通道不要认为只要给研发技术人员拿钱就行，其实不是，研发人员在钱的问题上的看法是：公司给我 钱，第一个是我有这个能力，第二个是钱的多少是受尊重的表示，所以，除钱之外，还要会描绘愿景 与使命，描绘每一个员工的成长空间、职业前途的能力。如：华为人都是有一个使命和价值的，虽然 他们没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干