海氏评估法

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1、岗位价值分评估评指导手mi册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一 种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决 问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。 由于海 氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难 题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相 应的实际运作技能的总和。等级

2、说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工复印机操作员B、初等业务水平作规则要求与工作训练。能同时操作多种简单的设备以接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平完成一个工作流程。对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、客户D、高等业务水平具有使用专业设备的能力。能应用较为复杂的流程和系统，此系服务员、电气技师1调度员、行政助理、拟稿人、E、基本专门技术统需要应用一些技术知识（非理论 对涉及不同活动的实践所涉及 的相关 技术有相当的理解，或者:维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/

3、并且掌握了人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程、G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）E0、H、权威专门技术在综合技木领域成为公认的专家。公认的专家注：技术型岗位由 E 等起评。2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体 化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力 与技巧的水平（深度）。等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其会计、分析员、一线督导、B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现助

4、理副总、副总、事业部经D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规中型组织CEO、大型组织的E、仝面的对组织进行仝面管理。大型组织的CEO3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据 所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多 方 面来综合评判。等级说明举例A、基本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影响订货员、维修协调员、C、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的人力资源经理、小沟通 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技组督导、大部分经理

5、、二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。等级说明A高度常规性的右非常详细和精确的法规和规疋作指导并可获得不断的协A、高度常规1丄的B 常规性的有非常详细和精确的法规和规疋作指导丿1可获得不断的协 右非常详细的标准规疋并可立即获得协助B、常规1丄的C、半常规性右H非常详，细的标标准规定丿1可立即3获得协助J。有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得D标化的右清晰但较为复杂的流程 有较多的先例可参考 可获得协D、/标1准1化的E 明确规定的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得

6、协 有明确规定的框架E、明确规疋的F 广泛规疋的有明确规疋的JT框架、。有广泛规定的框架 某止匕方面有止匕模糊 抽象F、丿1泛规疋的G、一般规定的有丿1泛规定的4框架，某些方面有些模彳叨、抽象j。为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不冋的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

7、E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。三、承担的职务责任1、行动的自由度： 该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。等级说明举例A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密的普通维修工、C、标准化的有工作规定并已建立了工作程序,并受严一般文员D、一般性规范的全部或部分有标准的流程、般工作指示秘书、会计E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定的大多数专业职政策，也可获督导。位、部分经理、F、方向性指导的有相关的政策，但没有具

8、体描述，需决定某些部门经其活动范围和管理方向。理、某些总G、广泛性指引的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念某些执行经性的描述。理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组关键执行经I、仅有一般性指引1仅有商业原则、自然法则和政策法规做指1大型组织CEO2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。 侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。评价关键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级说明A、微小为苴他部门的工作提供服务。一日工作出现失误.会给苴他部门的工作带来不便。B、略有对实现企业的

9、发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门C、中等工作效率的损失。对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的D、巨大偏差，或管制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成3、职务对后果的影响： 该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横 向比较。 评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间 接作用。等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供rtn Ar-f P*宀一r tti-t q 八. u m某些文员、数据录入员、B、辅助服务或信息对职务后果产生作用。 这些岗位因为向其它岗位提供后

10、工序操作员、秘书、工程师直接C、分摊重要的支持服务而对结果有影响。 此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间D、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能 力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依此来完 善评价结果。 一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。 如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2、承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。 如会计等职能岗位。3、承担的职务

11、责任不及知识技能和解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析等岗位。选择关键：15 为公司岗位级别递减aB总计知识水平和技能技巧解决问题能力承担的职务责任130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%表1、海氏岗位价值评估指导图表之一 知识水平和技能技巧A.苴B 击C A.苴3 击C.化 苴3 击C.化 苴B 击C 化 苴3 击C 专 业 知 识 技 能A工55壬5766工66工77J 7丿 8仕 74 8壬00- 1* 5 / n115三 2壬13 2八 5- 1I 2 土15壬17502 / 2竺B讪66677878OO1X51

12、X51X23251X251X57OO2OO2O324627Jc1/78OO1X51X51X23251X251X57OO2OO2O32462462043O53 竺D 亠且51X23251X251X57OO2OO2O32462462043O53O53O44O64TEE251X57OO2OO2O32462462043O53O53O44O64O64825086OO2O32462462043O53O53O44O64O648258O6086O7OO8、G462043O53O53O44O64O648250868O6OO7OO8OO8O2965O1X- 威H权O53O44O64O648250868O6O7OO8OO8O2965O1X65O1X1621XO441X表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二解决问题能力思 维 环 境A 高度常规性的B 常规性的TU%14%19%25%33%C 半常规性的12%16%22%29%38%D 标准化的