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1、社会文化当人们是根据他人的期望作出行为时，这种行为就是社会性的。人在社会文化(socialculture)中长大，这一文化构成了他或她的信仰、风俗、知识和行为的背景。文化影响着人的所有活动，即使他或她自己很少意识到。社会文化一般在一个国家内部基本上是一致的，于是就产生了国家文化的说法。在最简单的层次上，可以就人们与他人的关系方式、完成工作的方式以及对变革的反应方式等对国家文化进行比较。但是，也可能在一个国家里存在几种不同的社会文化。社会文化会对工作中的行为产生戏剧性影响。决策模式、对权威的尊重、对女性的看法以及所接受的领导风格在不同文化之间会有差别。因为管理者需要理解和接受工作单位中所有员工的
2、背景和信仰，所以有关社会文化的知识尤其重要。人不断学习和依靠自己的文化。文化给人稳定感和安全感，因为人们可以理解自己文化社区中所发生的事物，知道如何作出反应。不过，对单一文化的依赖也可能会对员工造成智力盲点，使员工无法受益于与来自其他文化背景的人的交往。员工需要学会适应别人以便把握所有的机会，同时避免可能的负面影响。(编辑：weimin)支持模型来源：世纪易网 2002年8月8日9:32组织行为的支持模型(supportivemodel)起源于RensisLikert所阐述的“支持关系理论”。他的观点与人力资源观点很类似。支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。通过领导，管理层为员工提供了一种
3、氛围以帮助员工逐渐成长发展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能及的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。员工在指称组织时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。支持模型无论对
4、管理者和员工都行之有效，而且在美国得到许多管理者的普遍采纳。当然，管理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。从理论走向实践是很艰难的一步。不过，越来越多的公司报告说极大地得益于支持模型。支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对员工的各种各样不断出现的需要做出响应。它在发展中国家较少被直接应用，因为在那里员工的现时需要和社会条件往往有很大不同。随着那些对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以及随着员工逐渐了解其他国家的管理实践，我们可以预见这些国家的员工会要求更多地采纳支持模型。 (编辑：weimin)组织行为学局限的其他问题来源：世纪易网 2002年8月8
5、日0:50立竿见影一直困扰组织行为的一大问题是，商业企业有一种趋向，希望在短暂的时间范围内从行为活动中得到预期的回报。追求立竿见影（quickfixes）有时会导致管理者钟情于最新时尚，忙于指出表面症状而忽视潜在的根本问题，或者分散他们在企业内的努力。组织发展项目强调系统变革及制定人力资源管理的长期战略规划，它有助于把员工视为有生产力的资产，使预期更加切合实际。 环境变迁组织行为面临的另一大挑战，是在组织成长和经济富足期间发展起来的理论在新的环境中能否继续取得同样的成功。特别是未来的环境将面临需求紧缩、资源匮乏和更加激烈的竞争。当组织停滞、衰退，或者生存受到威胁时，有证据显示压力和冲突也会增加
6、。相同的激励模型是否适用于新的情况？是否呼唤不同的领导风格？参与型过程的趋势是否会被逆转？既然此种及诸多其他问题并不存在轻而易举的答案，很明显，组织行为的前景依然存在巨大空间。界定不明作为相对新兴的学科，组织行为学在成为界定明确的研究和应用领域方面碰到一些困难。就其分析单位（个人、群体或整个组织）、它最大的需要（作为经验资料和完整理论的源泉，或者作为应用信息的基础）、主要关注点（微观或宏观问题），以及迄今为止的主要贡献等方面而言，并未达成共识。用以评估其有效性的多元标准加重了界定的不明确性。有关的问题包括对相关股东的确认、对成果的短期或长期等待、以及对软硬资料（知觉或记录）的依赖。所有这些问题
7、都应该得到关注和澄清。 (编辑：weimin)组织行为学的局限三-对人的不道德的操纵来源：世纪易网 2002年8月8日0:49关于组织行为的重要关注点是其知识和技术既可用于不道德地操纵人们，也可帮助他们激发潜能。如果谁对人的基本尊严缺乏尊重，他就可能将学会的组织行为理论用于自私目的。他们利用自己对动机或沟通的知识来操纵人们，而不顾及他们的福利。缺乏道德价值之徒可能会以不道德方式利用人们。组织行为哲学是支持性的并以人力资源为取向。它寻求改进人文环境并帮助人们充分开发其潜能。然而，该主题的知识和技术可以用于实现正反两个方面的结果。各个领域的知识，几乎都存在这种可能性，所以这种局限性并不独限于组织行
8、为。不过，我们必须满怀戒备，我们学习关于人的知识，但不能利用它来操纵人们。操纵可能性意指组织的掌权者必须保持高度的伦理和道义正直感，不要滥用权力。缺乏道德的领导，学到的关于人的新知识可能会被滥用，沦为危险的工具。道德的领导（ethicalleadership）将会承认如下原则：社会责任。只要谁执掌组织权力，就须具有对他人的责任。开放式沟通。组织会作为双向、开放的系统运行，公开地接受人们的意见，并把自身运作向他们公开。成本收益分析。除了经济成本与收益，还应分析人文和社会的成本和收益，以决定是否继续进行其活动。真实动机与操纵人们之间有和差异？根本上说，需要对使用条件加以审察。如果人们理解正在发生的
9、事情，并具有作出自己选择的真正自由，他们就没有被操纵。但是如果人们处于不觉察的支配之下并且/或者缺乏自由选择，他们就是被操纵的。不管操纵者是社会科学家、其他员工还是管理者，这都是千真万确的。随着全体人们对组织行为了解更多，要操纵人们就较为困难，但是其可能性依然存在。这就是社会需要道德领导的原因所在。 (编辑：weimin)组织行为学的局限二-报酬递减法则来源：世纪易网 2002年8月8日0:49如报酬递减法则（lawofdiminishingreturns）所示，过分强调组织行为实践可能会产生负面结果。这是组织行为中的一个限制因素，其作用方式与经济中相同。经济中，报酬递减法则意指当向经济中追加
10、所需投入时，增加的产出量递减。某一点之后，每单位追加投入带来的产出趋向于变小。最后增加的产出到达零点，当追加更多投入时，产出甚至会持续下降。 一位农场主，拥有一名劳工在二十亩土地上工作，如果增加一名劳工，产出会倍增。劳动力倍增至四人时，会出现类似的结果，但很快会达到一点，此时增加工人带来的产出增长会越来越小。最后，随着工人充斥田地，协作不力，人群践踏庄稼，生产将会衰退。组织行为中的报酬递减法则以类似的方式发挥作用。它指出，在某一点意愿行动的增加产生递减的报酬，直至零点报酬，随着进一步增加，就会出现负报酬。这个概念内容是任何情势下，都存在一个意愿行动，如承认或参与，的最优值。超过这一点，就会出现
11、报酬递减。换而言之，该行动受欢迎的事实并不意味着它越多越好。好事物过多，并不一定是好事。美国海军中参军的各种激励方式与报酬递减相关，就此问题对1700名男性公民作了调查。它向参与者提供了完全不同的激励水平：$1000与$3000奖金，两年与四年免费大学学习，以及对突出表现给予基本工资的10%与25%。三个较大的激励方式中，无一导致更为令人满意的参军倾向。事实上，回答者认为10%的奖金更为诱人，这使研究者得出结论，更多不但未必更好，甚至“会更糟”。报酬递减也许并不适用于每一人文情境，但该理论应用面非常广泛，因而具有普遍用途。此外，应用过度的临界点随环境而各异，但几乎每一行动都会到达过度的情况。报
12、酬递减法则存在的原因何在？它本质上是一个系统概念。它得以应用是因为某些情形中许多变量之间存在复杂的系统关系。这一事实说明，一个变量发展到极端时，尽管该变量是受人欢迎的，它仍会非常明显的限制其它变量的实际效益，以至净有效性下降。例如，太多的安全因素会导致员工较少的创造性和成长。这一关系显示，组织有效性的实现不是源自某一人力变量的最大化，而是源自用平衡的方式将所有系统变量整合到一起。员工自主性示例员工自主是经常得到强调的高级需要。有些观察家把自主说成是一种理想状态，这意味着如果员工能够享有完全自主，理想状态就会到来。但是这种推理忽略了报酬递减法则。如果存在太多自主，效率则趋向于递减。一个可能原因是
13、过度自主阻碍了通向核心目标的协调。组织的不同单位不能凝聚起来，于是员工的努力就付诸东流。报酬递减法则提醒人们，尽管意愿行动增加可能有利，但任何过度增加都是反生产力的。惟有适可而止。如果人们迷恋于仅仅构建自主或者创造最优员工安全状态，这不会有助于组织成功。用心良好的事物可能会太少，有可能也会太多。 (编辑：weimin)组织行为学的局限一-行为偏差来源：世纪易网 2002年8月8日0:48缺乏系统理解的人可能产生行为偏差（behavioralbias），这会带给他们狭窄的视野，强调满足于员工的经历而忽视与所有公众相关联的更为宽泛的组织系统。该情形是管窥（tunnelvision）的一种反映，在管
14、窥中，人们具有狭窄的视角，就好象他们从管中看出去一样。他们仅仅看见管子另一端的微小视野，而与更广泛的场景无缘。显而易见，过度关注员工可能会丧失组织员工在一起的初衷对社会富有成效的组织输出。完美的组织行为应该有助于实现而非置换组织目标。若只强调员工的需要，而忽视消费者对组织产品的需要，他就是在误用组织行为理论。若认为OB的目标仅仅是产生得到满足的劳动力，则是错误的，因为该目标不会自动转化为新产品和出色的顾客服务。同样正确的是，如果谁强调生产成果而没有关注员工需要，也是在误用组织行为。完美的组织行为承认社会系统的存在，在其中各种各样的人的需要以多种渠道得到满足。行为偏见可能被误用，以至损害到员工以
15、及组织。有些人尽管动机良好，他们的关心使别人难以承受，以至使此类关心的承受者会退化为具有依赖性，生产率低下，丧失尊严。他们会满意，而不会得到实现。他们为失败寻找借口，而不是承担责任以求进步。他们缺乏自律与自尊。正如多年前科学管理所出现的情况，对人的关心有可能被过分热情的盲从者误用，最后有害无益。员工以及管理者没有限制的关怀和关心都可能致使同事变得不健全。此种情形正如下例所示： IdnaHarding是一间政府机构的办事员。她年迈的父亲心理日益不稳定，她计划几个月后将他安置在一家公共机构中。他经常在午饭前和下午来到她工作的大楼，在门廊里等她，这加深了她对此事的担忧。他的装束并不讨人喜欢，口中老在嘟哝着什么。有时他还尾随她进入别人的办公室，情势尴尬。同事对她寄予深切的同情与关心，有些人开始在她情绪低落时帮她干会儿。因为此事降低了她的效率，主管人员作了调整，大楼保安不允许她的父亲进来。这样就把她的父亲拒之于楼门之外。她的父亲未在公共机构安置妥当之时，主管人员允许Edna的同事继续帮她作一些工作。即使她的父亲在公共机构安置好之后，Edna仍然让别人作她的工作。对她的同事和主管来说，他们很快就明确意识到
