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1、天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632甲公司管理保障中心管理方法第一章 总那么第一条 管理保障中心是辅助高管层营造产业运作和专业经营环境，建立提升经营绩效管理平台的职能群，它的作用应确保公司在战略规划、文化理念、品牌管理、管理体系、质量标准、公司形象管理六方面协调统一开展。第二条 甲公司管理保障中心由各职能部门组成，包括：总经理工作部、方案财务部、行政人事部、业务管理部、物资管理部、审计部。第三条 本方法包括：总那么、保障中心责任、保障中心工作要求、保障中心评价鼓励、附那么等。第二章 管理保障中心职责第四条 管理保障中心1、主持公司各职能领域的日常经营管理
2、，并对各工程标的实现全面负责2、引导各业务单元健康开展，确保业务单元的依法标准经营，并为各业务单元提供辅助管理和专项效劳产品；3、建立一支高素质的管理者队伍和员工队伍4、主持制定职能战略规划第五条 总经理工作部1、在高管层的领导下，与业务单元领导一起制定公司整体开展战略与运营目标，保证及时、高效地提供战略方案所需的财务、人力、技术资源；2、督行公司各项决策的贯彻落实，并能在推进过程中为公司营造一个良好的执行文化；第六条 方案财务部1、在总经理的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法2、确保公司财务体系的高效运作3、确保公司经营的充足资金供给，及最小的利息和税务支出4、确保公司最优的财务
3、/资本结构及财务平安5、管理公司的风险和躲避工作6、与银行/其它投资(金融)组织结成联盟第七条 行政人事部 1、制定人力资源战略、招聘方案和个人开展方案2、协助总经理管理公司的高级管理人员，为重要岗位确定适宜的人选3、制定有效的鼓励机制和薪资方案4、为各业务单元提供行政管理标准及优质的行政效劳产品第八条 业务管理部1、负责公司业务运营管理工作，包括但不限于：质量管理、标准管理、业务标准管理、内外部交易标准管理、销售合同管理、运营信息管理等。2、负责公司业务运营管理制度标准的建立3、依据公司业务运营管理制度标准，代表公司负责实施业务运营管理第九条 物资管理部1、负责公司物资管理制度、物流系统标准
4、标准的建立2、依据公司物资管理制度标准，代表公司负责实施物资管理第十条 审计部1、领导制定公司内部审计制度及协调外部审计工作2、主持公司内部审计的日常工作，有效地行使内审职能，确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求3、建立一支高素质的审计队伍和独立、高效的审计体系4、提供关于公司的财务程序的独立判断第三章 管理保障中心工作要求第十一条 职责履行要求1、各职能管理部门是公司各职能战略和职能目标的第一责任人，要有使命感和信念，对分解到部门的职能和职责坚决贯彻执行；2、各管理者还应关注各岗位职责的实现状况，思考应有的监督行为，并帮助各级岗位提高责任承当能力，以防范公司责任分解的风险第十二条 工作
5、态度要求1、各部门及其成员均应有团结协作的态度，这种团结协作不仅是部门内部的，还应包括部门之间的、公司2、各部门及其成员均应有积极执行的态度：积极地寻求任务使之明确化；任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、方案性地持续完成；解决任务中的困难也是执行的任务之一。第十二条 行为准那么要求：1、各个职能在执行各级各类任务时，均应遵循PDCA循环；2、执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。 3、执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做 第四章 管理保障中心鼓励考核第十三条 保障中心考评体系保障中心2005年度考评体系以各部门职能、各岗位职责为根底，根据
6、“具体的、可测量的、可到达的、现实的、及时性指导原那么，在“公司业绩完成率、部门经营满意度、费用控制率等三方面设计一系列对公司整体业务有影响的职能管理关键业绩指标以下简称KPI，并按季度、年度对各业绩指标情况实施考评。体系如下：序号关键评价领域关键业绩指标KPI分值标准权重数据来源评价方法远低目标低于目标到达目标超过目标远超目标12345一公司财务指标利润完成率25%计财部报表统计结果合同额完成率16000万15%二满意度高管满意度总经理、分管副总、其他高管60分70分80分90分100分28%12%8%行政人事部组织满意度调查效劳对象满意度60分70分80分90分100分5%同级部门满意度6
7、0分70分80分90分100分2%三部门费用控制控制率-20%-10%5%2%05%计财部统计、分析高管满意度考查范围：1、部门职责尽职程度、目标实现程度2、团队情况：团结协作，积极向上3、接班人培养情况效劳对象满意度考查范围：1各职能资源提供情况同级部门满意度考查范围：1、部门职能范围内的配合情况第十四条 保障中心KPI考核组织由总经理工作部负责组织和管理，行政人事部、计财部配合提供相关管理数据。第十五条 保障中心指标体系考核流程：1、每年年初由公司高管层根据公司的战略开展目标及今年的重点工作任务确定各部门的年度KPI指标及其权重；2、各部门将年度KPI指标及权重按季度、月份进行分解，并分解
8、到岗位，并据此管理和实现目标；3、每季度末月的28日，计财部、行政人事局部别将公司业绩完成率、费用控制率、满意度调查结果提供给总经理工作部，总经理工作部汇总并计算出各职能部门KPI分值后提交投资管理会讨论，投资管理会提出某些非部门能力所及的因素的影响，调整部门KPI的实际得分后即可正式宣布、实施奖惩。 4、每年12月下旬按照季度考核流程实施管理保障中心年终考核，年终考核将结合各部门季度KPI分值权重：40%和年末一次性KPI分值权重：60%，计算出年度KPI综合评分。第十六条 KPI综合评分结果的应用（一） 人才选留、培训、培养依据：1、对1个季度KPI分值低于一定标准的成员将给予警告或帮助或
9、淘汰，或根据弱项予以培训提升；2、对连续2个季度KPI分值低于一定分值并且帮助无效的人将淘汰出局或换岗；3、年末KPI分值高于一定标准的部门和成员方可参与各类嘉奖的评选以及提岗提级；4、连续2年KPI分值高于一定标准的部门经理将可晋升至公司管理层，或者享受公司管理层待遇；（二） 绩效工资、奖金发放依据：1、计算要素奖金总额：每季度、每年末，高管根据公司绩效奖金派发给职能部门的奖金总额；员工的职位权重系数P：公司按照职位的重要性上下、工作复杂程度给予不同职位的奖金分配系数。见附表单项KPI分值S斜率公式,保存两位小数：S=左邻分值实际完成数左邻指标数/(右邻指标数-左邻指标数) 案例： 远低目标
10、 低于目标 到达目标 超过目标 远超目标 1 2 3 4 5 合同额万元 11200 14400 16000 17600 19200 计算1: 年末实际完成合同额15000万元,请计算KPI分值 ：KPI分值=2+(15000-14400)/(16000-14400)=2.38 计算2: 年末实际完成合同额18000万元,请计算KPI分值 ：KPI分值=4+(18000-17600)/(19200-17600)=4.25部门季度KPI综合评分单项KPI分值对应权重甲部门指标远低目标低于目标到达目标超过目标远超目标实际值KPI得分权重12345一K1S1二K2S2三K3S3甲部门季度KPI综合评
11、分SS1 S2 S3年度KPI综合评分本年度内每季度KPI分值/440%单项KPI分值对应权重60%浮开工资基值J工资公司季度职能部门浮开工资总额T/每个员工的职位权重系数P该职工所在部门季度考核实际KPI综合评分季度、年度奖金基值J奖金公司季度、年度派发奖金总额T/每个员工的职位权重系数P该职工所在部门季度、年度KPI考核实际KPI综合评分2、季度浮开工资计算： 季度员工实发浮开工资根本工资J工资员工职位权重系数P员工所在部门季度KPI综合评分S3、季度、年度奖金计算：季度员工实发奖金季度奖金基数J员工职位权重系数P员工所在部门季度KPI综合评分S年度员工实发奖金年度奖金基数J员工职位权重系
12、数P员工所在部门年度KPI综合评分S第五章 附那么本方法由甲公司总经理工作部负责解释并组织实施。各职能管理制度经批准后作为本方法的附件本方法未尽事宜参见相关管理制度。本方法自二00五年一月一日起试行。附件1：公司职位权重系数分布图附件2：各部门职能及其年度目标公司职位权重系数分布图岗位岗位职能部门事业部/产业运作部经营销售公司职档职级月薪岗系管理系业务系管理系业务系管理系业务系高管层六/年薪制/总经理、副总公司管理层五5180003.0总监、三总师、总助4160002.83140002.62120002.41100002.3公司级部门经理四5100002.4部门经理、副经理/总经理副总经理总经
13、理助理各分公司总经理销售经理D490002.3380002.2270002.1160002.0二级部门经理三580001.8/总帐部门经理工程经理产品经理总工大区经理部门经理销售经理C470001.6360001.4250001.2145001.0部门主管二555001.4主管会计主管工程师主管销售经理B450001.2345001.0240001.0135001.0协理一540001.0协理出纳协理助理工程师协理销售经理A435001.0330001.0225000.8120000.8管理保障中心各部门职能、目标一览表总经理工作部行政人事部方案财务部业务管理部物资管理部公司业绩部门职能与目标职能目
