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1、南京邮电大学2011届本科生毕业设计（论文） 第一章 绪 论1.1研究背景 销售团队是企业的命脉，在整个销售目标的实现过程中起着相当重要的作用，销售团队的和谐以及高效运作有助于企业营销计划的实施。许多产品为市场接受需要销售人员的创造性。大多数人不喜欢改变自己已习惯的产品或做事方式，这样企业推出的新产品就需要有人将其特点加以介绍，使潜在客户认识到其中的优点和好处，以表现出在某一特定问题的解决上优于同类竞争产品。在现阶段，销售团队对于产品销售所发挥的作用是有目共睹的，他们付出了创造性的努力与构想，进行戏剧性的产品演示，有效地促进了新产品的推广，使众多优秀产品成为现代人生活中必不可少的组成部分。销售
2、团队对于企业来说，尤其是零售业企业，是必不可少的重要组成部分。本文以苏宁电器为例，苏宁电器的销售团队是企业的门户也是命脉，不仅担负着苏宁电器直接的业绩责任，也有与客户能面对面直接交流的重任，直接影响着苏宁电器的潜在客户和企业品牌。所以一个企业的销售团队的优良，直接影响着企业的发展甚至存亡。这样看来，要打造一支高效的销售团队，就离不开对销售团队激励体系的研究和实施。本文就是在此前提下，展开对苏宁电器销售团队的激励体系的分析及研究。 罗珊L斯皮罗和威廉J斯坦顿指出：在21世纪，更多的公司将通过建立销售团队的方式来回应顾客购买模式变化所带来的挑战。销售团队的协调和激励，与以往对那些单个销售人员的监督
3、和激励是截然不同的。新千年管理者最需要具备的管理技能可能就是怎样通过协商使整个团队达成一致的能力。 马克w约翰斯顿、格雷格w马歇尔也指出：“在今天竞争激烈的市场环境下，企业必须积极寻求战略性的方法，对销售团队进行有效管理，以保证企业经营目标得以实现。拥有一支高效的销售团队是众多成功企业的共性。销售目标的现实性以及销售团队和销售区域的复杂性，使得销售团队管理工作异常艰难。”同时，产品差异的缩小和来自顾客、竞争对手的更大压力、使得销售工作更加困难和复杂。成功的公司是通过关系建立过程来逐渐识别这些顾客的。这意味着销售人员对于企业的成功和持续发展更为重要。销售的职责转变成与顾客接触时如何识别顾客及识别
4、顾客的后果是什么等这样一些战略问题的研究。 LazearBaker及Hamilton针对代理人的业绩型报酬方案执行效果进行考察，对团队激励提出了新的见解，从而促进了团队生产理论的发展。Nicky Hays则从心理学的角度分析团队管理中各种角色的行为，探讨团队管理的关键因素。 销售团队是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获得竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7，更有20的交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入却很少有公司对自己的销售团队信心十足。销售团队往往又是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键，
5、从这个意义上讲，我们认为市场营销是基于销售队伍能力的。目前国内拥有优秀销售团队的企业不多，主要有以下主要原因：销售队伍流动性大，好的销售人才难找、更难留，很多公司的销售部成了“铁打的营盘，流水的兵”；二是销售人才匮乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层销售管理人才；三是日常管理乏力，销售人员的外勤工作性质，管理难度较大，企业管理方法和力度不够，结果大多业务人员处于无效率状态。 多数的情况下，那些潜力无法被调动起来的公司都是因为其在销售方面有两三处，甚至更多的“致命缺陷”。因此，组建一支高效运作的销售团队对于组织来说就显得尤其重要。1.2研究意义 在团队管理思想己深入人心，团队管理方式已经被广泛应
6、用的今天，销售团队无疑己成为整个企业生存和发展的命脉。由于销售团队本身的固有特征，传统的销售管理模式对销售团队已不再适合，需要重新搭建一个适合销售团队发展的工作平台。传统的激励理论把主要的视角放在个体的激励上，而对团队激励的探讨非常少，更不用说销售团队的激励。如何把行为主义学中有关群体理论的研究成果运用到销售团队激励方法中去已成为一个有待研究的课题。本文在研究销售团队激励因素的基础上，探讨其薪酬管理、绩效测评及相关优化策略，这具有重要的理论意义和实践指导意义。销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队。销售团队的大部分成员是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出
7、发点，以利润最大化和效用最大化为目的。本文以苏宁电器的销售团队为例，分析其销售团队激励体系的现状，然后提出问题，从薪酬方面设计其激励新体系。在写作中，本文避开了传统团队管理将研究的重点放在对团队建设层面的定性描述上：如团队的形成、特点、规范、冲突等，也避开了仅仅将销售团队的激励集中在精神层面上的片面分析，而是从薪酬管理及其他相关策略等方面综合探讨，提出了具有适用价值的激励方法。 第二章 文献综述2.1激励和激励体系 （1）激励的含义激励通常是一个没有精确概念的术语，其明确的和暗含的意义一般是不同的。在多年的研究中，各个学者关于激励的定义有140多种。P荷西荷及KH布兰查德认为：“激励的状态，也
8、即是一个人的动机如何被导向目标的达成。”坎波尔与普立特查德在1976年是这样来解释激励的：“激励必须研究一组自变量与因变量问的管理，这种关系在人的智力、技能和对任务的理解以及环境中的制约条件都保持不变的情况下，能够说明一个人行为的方向、幅度和持续性。”美国组织行为学家斯蒂芬P罗宾斯的定义被许多人所熟知，他把激励定义为：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。他认为，尽管一般情况下，激励涉及为实现所有目标所付出的努力，但是为了反映对与工作有关的行为的兴趣，应当把其范围缩小为组织目标。这个定义中的三个关键因素是：努力、组织目标和需要。同时罗宾斯还指出，被激励的
9、员工是处于一种紧张状态，为了缓解紧张他们会努力工作。紧张程度越大，努力程度就越高。如果这种努力成功的满足了需要，紧张感就会减轻。归纳起来，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境等，以一定的规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。其出发点是满足员工的外在性需求和内在需求。整个工作需要奖励和惩罚并举，而且贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需求的了解、员工个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能实现成员的个人目标。（2）激励体系激励体系包括物质激励和精神激励两
10、大类。物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。 精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有
11、效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。2.2团队和销售团队的相关研究 （1）团队和团队的分类 按照阿尔钦和德姆塞茨（1972）的定义，团队是这样一种生产方式：“使用几种类型的资源；其产品不是每一参与合作的资源的分产出之和，由一个追加的因素创造了团队组织问题；团队生产所使用的所有资源不属于一个人。”在此定义下，他们提出了团队生产中的成员的激励问题，其主要内容是：认为企实质上是一种“团队生产”
12、方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，每一个员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。 斯蒂芬P罗宾斯认为团队是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，这一定义突出了团队与群体的不同，所有团队都是群体，但只有正式销售团队薪酬激励的探讨群体才是团队。并且正式群体分为命名群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来他又对团队和普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效：二是群体的作用是中性的(有时消极)，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体
13、的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，团队的技能是互相补充的。哈克威廉姆斯(1996)从广义的团队的定义将团队分为团队和工作队，通过对这两种团队的比较分析提出了“团队一工作队连续流”理论。认为任何团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。桑德斯特洛姆戴姆斯(1990)根据团队成员与组织其他成员的差别将团队分成四类：建议或参与团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。从这些定义上看，经济学研究的团队更接近于管理学中广义意义上的团队一工作群体。 按照管理学的原理，人是具有多种需求、多样行为特征的“社会人”。因此团队的激励大多以增加成员
14、的参与度，提高成员的满意度等非物质激励方式为主，以物质激励为辅。爱德华拉齐尔运用经济学的方法对团队物质激励中常用的奖金激励制、利润分享制、股票和股票期权等三种激励方式进行了详细的论述。由于管理学对激励问题的研究绝大多数都是针对个体激励而非针对团队激励，大多团队激励理论也主要是从个体激励理论发展而来的，其重点是从团队中的成员个体来考虑激励的效果，提出的也主要是一些具体的激励措施，而没有从本质上去研究团队与团队性质、团队成员与团队的关系等问题，更没有探讨团队激励的根源所在，因而导致这些理论在面临实际问题时都不能充分地发挥作用。（2）销售团队的重要性在企业的人力资源管理中，薪酬管理是最重要的战略问题
15、，同时也是最难于操作的实务之一，而销售团队的薪酬管理又是这个问题的关键。中外企业家比以前任何时候都更加意识到，有效的销售薪酬是吸引、留住、激励优秀销售团队成员的必要条件，它对于企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场环境中立于不败之地至关重要。西方企业十分重视优秀销售团队的发掘和培养。能否发现那些具备企业所需才能的销售人员并使之施展才能，这取决于企业是否掌握了销售人员管理和开发的正确方法和途径。西方企业关于销售薪酬管理的理念与措施，经过长期的实践被证明是成功的，应该说对我国企业的销售薪酬管理借鉴作用是无可非议的。 由于销售工作的重要性和销售薪酬的敏感性和保密性，大多数企业在阐述其销售团队薪酬时一带
16、而过，使我们直接借鉴西方企业在销售团队薪酬管理方面的经验产生了一定的困难。这就需要我们在研究西方企业的销售团队薪酬管理及探寻他们成功经验的同时，结合我国企业销售工作自身的特点和实际情况，为销售团队薪酬模式的选择、设计和管理提供参考，以达到对销售管理实践进行科学指导之目的。目前，我国正处于建立社会主义市场经济体制阶段。由于市场经济的发育尚不成熟，特别是在不同的所有制形式下企业对销售团队薪酬模式的选择表现出了不同的价值取向，并由此产生了一系列的管理问题。有一些企业甚至出现了销售团队人心不稳和销售人员流失的现象，进而影响到企业竞争能力的提升。如何有效地实施销售团队管理，发挥销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的发展目标、这是每
