股权激励案例及优缺点分析

《股权激励案例及优缺点分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《股权激励案例及优缺点分析（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、股权激励案例及优缺点分析股权激励带来的好处一、股权激励有利于公司留住人才、 约束管理人才、吸引聚集人 才。 例如，华远地产股权激励制度采取股票期权为激励工具，激励 对象为管理人员和普通员工，激励额度为总额 3000万股，其中高层 管理人员共持有100多万，职工从1万股到10多万股不等，行权期 规定个个员工认股证的执行按照香港联交所上市规则的规定在获授 一年后行权，四年后方可卖出，分配依据为基于服务年限、职务实行 分配。具体分配方式员工1分/年部门经理4分/年副总经理11.5分/年总经理15分/年最后个所得股份：N=个人得分*年限/所有员工总得分*总股份获得收益二所获股票数量（T年后股票价格-行

2、权价格）公司实施股权激励之前两年的平均员工流失率为15.7%，实施之后两年的平均员工流失率降为12.1%。二、股权激励有利于公司降低人力薪酬成本和激励资金成本，还有利于实习公司的快速发展及股东利益最大化。例如1，万科公司的业绩奖励型限制性股权激励计划的激励对象 为万科公司不超过员工总数的8%，股权激励计划提取激励基金的条件为同 时满足公司年净利润增长率超过 15%和公司全面摊薄的年净资产收 益率超过12%的双重要求，而当年万科2011年的年销售收入增长 41.4%，净利润增长率超过了 32.1%，而年净资产收益率更是达到了 创纪录的18.17%，当年即为股东创造了 96.25亿元的净利润，达到

3、 了股东利益最大化的目的。例如2，普尔500公司，高管的薪酬构成中有超过 50%的为期 权收入，且期权收益占薪酬比例有逐年上升的趋势（见图）。2006年，美国资产规模在100亿美元以上的大公司中，划占7%，长期激 励计划占65%。其CEO的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占 11%,降低即期工资权重，参照公司业绩进行的期权收入由1992年的 25%增加到2000年的50%，甚至出现了类似“一美元”工资出现。三、股权激励有利于合理分配公司发展后的利润增值部分。例如，中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）是中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。2006年，中

4、兴通讯被国家科技部、国务院国资委和中华全 国总工会三部门确定为国家级创新型企业。中兴通讯从2006年开始采用了限制性股票的方式开展股权激 励，激励对象包括高管人员及关键岗位员工。该限制性股票激励计 划的有效期为5年，其中前2年是禁售期，后3年为解锁期。在解 锁期内，若达到股权激励计划规定的解锁条件，激励对象可分三次 申请解锁：解锁期分别为禁售期满后的第1、2、3年，解锁数量 依次为不超过获授标的股票总数的 20%、35%和100%。中兴通讯股权激励计划的解锁条件是各年加权平均净资产收益率不低于10%（以扣除非经常性损益前和扣除非经常性损益后计算的低值为 准），如果该指标不能达标，当年无法申请解

5、锁且日后不能补回。 除此之外，无论是公司还是激励对象，一旦出现财务报告被出具否 定意见或有违法违规行为，那么将失去授予或解锁资格，这无形中也 形成了对公司和员工行为的约束。中兴通讯2007 年和2008 年的加权平均净资产收益率分别 为10.94%和12.36% ，达到了解锁条件。首次解锁的股票共计 14559708股。截止到2009 年7月2日,中兴通讯第一期股权激励计划第一次授予的激励对象人数为 3 274人（包括19名 公司董事和高级管理人员），其中60%以上是公司研发人员。对研发 人员的激励起到了稳定研发队伍的作用，对公司的 3G 业务的业绩 起到了一定的保障作用。2009 年上半年，

6、中兴通讯在全球无线特 别是3G 市场上的份额获得提升，公司继续保持稳步增长趋势。股权激励结出的苦果我国对企业经营者实施股权激励，是借鉴国外经验引进的“舶来品”，初衷都是想借此调动经营者的积极性，把企业搞好。可是，如 果不进行系统的股权激励设计和控制， 不仅不能达到预期的目标，而 且还会结出不少苦果，有的苦果还会苦不堪言。一、最常见的“苦果”在考察大量股权激励项目经验的基础上， 发现股权激励实施后导致的以下几种“苦果”是最令股权项目实施者头痛的：（1）高管的所得大幅上去了，企业效益却大幅下降；（2）辞职套现，成了不少高管的首选；（3）股权激励变成股权纠纷1、高管的所得大幅上去了，企业效益大幅下降

7、股权激励这个“舶来品”一度受到中国企业追捧的同时，却出现了 企业高管收入大增，而企业效益大幅下滑的不良后果。 据统计，2006 年初到2008年3月21日，仅沪、深两市就有90家上市公司公布了 股权激励方案。在此期间，大部分企业高管层的所得上去了，而企业 效益却大幅下降了。例如，伊利和海药两家公司高管所持股份，分别达到股本总额的9.681%和9.88%，2006年4月伊利高管潘刚获得1500万股，当时行权价格为13.33元，他获得的股权激励是他当年薪酬 87.4万元 的100多倍；格力电器高管朱江洪和董明珠经过二次股权激励，两 人合计占激励股份总数的百分比，由第一次的 42.08%提高到了 4

8、6.76%，身价按当时算超过了 1.9亿元，称得上是一夜暴富。而企 业的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利营业利润亏损971万 元，海南药业则约亏5000万元。2、辞职套现，成了不少高管的首选上市公司的高管作为公司的决策者和经营者，对公司的实际情况最清楚、对公司股票的实际价值最清楚、对公司发展的前景也最清楚。 当通过种种手段或是乘着股海顺风， 眼看公司股价己涨到了顶点，这 时，他们想的第一个问题，不是使企业怎样进一步发展，而是手中的 股票怎么办？要抛，而公司法第142条有规定，公司董事、监事高级管 理人员，在任职期间每年转让的股票不得超过其所持有本公司股票总 数的25% ;不抛，如果泡沫

9、破灭，股价下来怎么办？最好的选择那 就是辞职，辞职了，就能一次抛售套现。至于企业会受什么影响，这 就统统不管了。据报道，在股价涨到顶点时，就有不少企业先后辞职 套现，如三花股份公司先是原副总裁、董事任金士，董事王剑敏于 2006 年 3 月辞职，接着是原董事长张亚波 2007 年 4 月辞职。另据 有关媒体透露： 思源电器、新和成、德豪润达、科华生物、天邦股份、 海翔药业等公司，都有不同程度存在着高管辞职套现现象。3、股权激励变成股权纠纷股权激励过程中， 不合理或不严谨的操作会引发许多纠纷。 最典 型的案例莫过于： 2007 年，雪莱特两发起人股东对簿公堂。 2002 年， 雪莱特董事长柴国生

10、，为激励高管，自愿将名下占公司总股本 3.8% 的股份赠给时任公司副总经理的李正辉，并规定李正辉自 2003 年 1 月 1 日起在雪莱特公司服务时间须满 5 年，若中途退出， 以原值除以 服务年限支付股权。 2004 年，柴国生再次将名下占公司 0.7% 的股权 赠与李正辉，而李正辉承诺自 2004 年 7 月 15 日起五年内，不能以 任何理由从公司主动离职， 否则将按约定向柴国生给予经济赔偿。 但 李正辉于 2007 年 8 月 25 日辞职。一个月后，柴国生以未履行相关 协议及承诺为由， 将李正辉告上法庭， 要求其返还之前由原告赠予的 上市公司 5223886 股并赔偿损失。最高人民法

11、院认为，因为缺乏支 付款证据，李正辉 3.8% 的股份应属柴国生“赠与”。 但对于柴国生要 求李正辉返还其受赠的全部股票不予支持。 这是国内首个股权纠纷案 例，之后这种股权纠纷案例不断再现。二、结出“苦果”的原因分析 因何会结出这种苦果？原因当然很多， 有主观、有客观、有上面、 有自身等等的原因。最主要的原因可以总结为以下三点：1、激励实施，既无条件也无约束 实施股权激励是有条件的， 它需要一套严格的公司管理制度和绩 效考核体系做支撑。 并不是所有的企业都适合做股权激励， 也并不是 一个企业什么样的股权激励模式都可以做。所以，做股权激励之前， 要对企业公司治理结构和治理制度是否健全做科学鉴定，

12、 否则，股权 激励不仅不能带来预期效应，反而会造成恶果。例如， 2009 年初，浙江某化工有限公司实施了股权激励。该企 业做高档纺织印染剂研发、生产、销售，正处于高速增长期，也开始 有风投接洽，上市也提到议事日程，由于公司成立时间不长、发展过 快，还没有完善的公司制度体系和绩效考核体系， 公司管理比较混乱， 老板凭自己的精力已经远不能顾及公司的方方面面。 为了规范公司管 理，老板决定实施股权激励，初衷是：实施了股权激励，激励对象就 是公司的主人， 这样他们不用上级催促就会勤勉工作。 但经过半年的 实践，该化工企业不但没有实现预期的目的， 反而使工资费用迅速增 加，企业利润急剧下降。2、方案设计

13、，既缺审查也无监督公司能不能搞股权激励， 什么时候搞股权激励， 怎样搞股权激励？ 实施以后，谁来监督？或者即使有审查、有监督，却无规可循、无法 可依。这将会导致与企业提高效益、效率不相对等的“高激励” 、“过度 激励”等现象的出现，伊利与海药都属于这种情况。既有激励、又有约束，这才是一个完整和科学的机制。股权激励 不像奖金， 奖金的设定只需一个粗放的条款即可， 而股权激励需要更完善、更规范、 更科学的规则来维持其长期激励效果。方案设计不周 全、不合理就有可能使企业陷入困境。例如， 2008 年，中关村东方 华盛科技有限公司即将在中关村三板挂牌。 公司原本有三个股东， 考 虑到挂牌上市后股份会有

14、较大增值，公司 CEO 罗平认为这是一个为 大家谋福利鼓舞士气的好机会，于是在改制过程中吸收近 40 位员工 入股，其中入股最少的只有 3000 多元，占公司股本总额万分之一。 可是，公司刚刚在中关村三板挂牌， 便有个别小股东以急需用钱为由 要求企业主收购自己的股份。而根据公司法的规定：有限责任公 司变更为股份有限公司后一年内， 发起人不得转让股份。 这些员工都 是在改制过程中入股的，因此都是发起人，所以无法立即转让股份。 企业主被逼无奈，只得先把自己的钱借给员工。3、股权兑现，既无法规也无制度对经营者实行股权激励， 曾被称谓这是给经营者戴上了“金手铐”， 使他们对企业的发展具有长期行为。 而

15、现实的苦果告诉我们， 事实并 非如此。经营者仍是急功近利、短期行为，甚至为了给自己谋利，高 层管理人员有可能采用违规手法， 虚报营业收入和利润， 安然事件就 是典型的代表。安然事件使近 600 亿美元市值瞬间消失，投资于安 然的各类美国工人退休基金和个人退休金受到灾害性打击。 但是，就 在申请破产的前一天， 安然的高级管理人员却给自己加上了一项价值 5500 万美元的现金奖励， 而一个星期之前他们还刚刚奖给自己 5000这个毛病出在哪里？就出在股权兑现，缺乏必要的、严格、合理 的法规和制度上。另外，现行公司法中的规定是存在漏洞的。既 然在任时不能全部抛售股票，那我就辞职。辞职了，法律就管不到我

16、 了。现行辞职套现的高管们，就是钻了这个空子。实施股权激励的难点 非上市公司除了各公司实施股权激励时存在的普遍问题之外， 由 于其未能上市， 公司的股票不能在证券市场上挂牌交易。 这使得公司 股票没有市场价格， 不能通过证券市场的价格发现功能实时动态地反 映出公司价值， 也使公司股票的流动缺少了实现的平台， 变现能力不 强。因此，非上市公司实施股权激励的时候还具有其特有困难，主要 可以概括为以下几个方面：1、绩效评价分歧大绩效评价指标的设计是一个股权激励计划的基础， 公司股权激励 计划是与激励对象所达到的工作业绩挂钩的， 所以如何评价激励对象 的工作绩效成为了股权激励的先决条件。 对于上市公司， 其股票市场 价格在一定程度上反映了公司的经营状况， 所以它为考核员工工作绩 效提供了一个重要的参考指标，